As recentes mudanças comportamentais impostas sugerem a pontuação do tempo em "Antes do COVID19, (BC, “Before COVID19”)" e "Após Disruptura, (AD, “After Disruption”)", o velho e o novo "normais". Entretanto, transformações são muito dinâmicas para serem claramente pontuadas em milestones. As mudanças profundas no ambiente de negócios são processos continuados, não pontuais, muito menos isolados. Concretamente, as mudanças recentes já demonstravam sintomas bem antes de 2020; muitas foram aceleradas e não causadas pela pandemia. Gestores precisam compreender o processo de transformações pelo qual passa seu setor de atuação, sob pena de serem surpreendidos por elas. O surgimento de negócios disruptivos acontece muito rapidamente e pode tornar empresas e setores inteiros rapidamente obsoletos.
Não faz muito tempo, durante um encontro com amigos da faculdade, surgiu a indagação curiosa de um deles: “Eu estou trabalhando com call-centers já vai fazer 5 anos, e vocês? Tem gente aqui ainda trabalhando com consultoria?” A resposta, obvia e inevitável, em tom de piada, não precisou de mais de 10 segundos: “Você também virou telefonista?”
A empolgação do amigo narrador vinha do sucesso de longos e bem vividos anos concebendo, montando e entregando em contratos “turn-key” magníficos call-centers para diversos setores Brasil afora. Mas sua indagação, e não sua motivação na narrativa, é o que causou a grande provocação. Nos forçou a pensar, chegar a uma opinião defensável sobre a pergunta foco e, o mais difícil, nos manter convencidos da própria resposta. Tornou-se questão fundamental rebater aquela indagação: “Tem gente aqui que ainda trabalha com consultoria?” Éramos poucos os representantes desse setor de serviços, que tanto se transformou e que, mesmo assim, nos fez nos considerarmos, por alguns instantes, bastante paleolíticos: “como assim... quem ainda trabalha com consultoria?” Também não faz muito tempo que a relevância dos telefonemas e dos “call-centers” era gigantesca em diversos setores: quem não se lembra do importante player do setor de Saúde no Brasil que, em seu icônico filme publicitário, fez rimarem o número do telefone com o nome da instituição, sugerindo ao potencial cliente que telefonasse para eles? A melodia é ótima. Novamente: empolgante, de forma que o potencial cliente do plano de Saúde se sentia, de fato, motivado a “passar impulsivamente a mão no telefone” para ligar e contratar um plano médico.
Por outro lado: “Aprenda a lógica do telefone que não toca: se algumas pizzarias resolvessem vender também serviços de consultoria para outras pizzarias, os telefones dessas pizzarias deixariam imediatamente de tocar. Telefones de consultorias simplesmente não tocam! O novo potencial cliente já deve ser bem atendido por outras consultorias, e não vai resolver trocar de consultoria, telefonando para o nosso escritório. Portanto, se te ligar, se o telefone tocar, não se trata de potencial cliente, tomará serviços de graça. Vai se abastecer, e nunca mais te ligará de novo. Aprenda a lógica do telefone que não toca: o telefone simplesmente não toca. Não deve tocar!”
O ensinamento acima é transmitido, de uma forma ou de outra, a todos os “young consultants” deste mundo, de um jeito mais ou menos estruturado. Fato é que consultores de gestão de negócios que conduzem a atividade de forma profissional, buscando excelência, inovação, melhoria contínua, sustentabilidade, ou seja, aqueles que fazem o que pregam e propagam, sabem que os telefones de consultorias não tocam.
Mas sabem, também, que o WhatsApp avisa quando a oportunidade de um bom Projeto aparece. Essa certeza advém de dois fatos relativos à comunicação usando o aplicativo: ele é tão instantâneo quanto se pode ser, mas, ao mesmo tempo, tão privativo quanto se imagina que se pode ser. O usuário pode até determinar se sinaliza, ou não, à outra parte conectada, se leu ou não a mensagem recebida. Aparentemente, portanto, foi atingido um nível ótimo entre privacidade idealizada e velocidade de conexão. Ou seja, cada um define o quanto e como quer se manter conectado. E o comportamento no uso da ferramenta é individualizado: cada um age e interage diferentemente com cada parceiro em sua respectiva rede de contatos.
São tempos muito novos, novamente normais, onde o ambiente de negócios toma a sua forma definitiva, já que negócios são transações entre pessoas, que necessariamente precisam gerar valor mutuamente, para que as transações se sustentem de forma próspera. Próspera no sentido intrínseco da própria lógica de manutenção da espécie, segundo a qual, as trocas são absolutamente necessárias e igualmente geradoras de progresso técnico e econômico, que se iniciou nas era das cavernas e que chegou à forma de Big Data.
O modelo de geração de valor transacional é muito simples e acontece sempre que um humano entrega algo ou presta um serviço a outro, recebendo em troca algo que lhe representa mais valor. Assim, ambos se sentem “better-off” assim que a transação é concluída.
Não foi a pandemia, apesar da necessidade óbvia de isolamento social, capaz de neutralizar as possibilidades de cooperação entre humanos. Muito menos, de neutralizar a respectiva demanda por essa mesma cooperação. E os meios de perpetuação de trocas de produtos, serviços e meios financeiros já vinham, há décadas, sendo canalizados por meios não necessariamente físicos, mas caminhando na direção das nuvens.
Faz muito tempo que a transformação começou. Ato contínuo. As transações humanas vêm se digitalizando faz algumas décadas, e isso é inerente à nossa demanda por cooperação e conectividade. A última é um enabler da primeira, e que permite, por sua vez, a propagação da existência. Mesmo que os normais precisem ser reajustados para isso. Está claro que isso tudo não foi desencadeado pela pandemia. Foi apenas acelerado por ela. Entender o tamanho dessa aceleração é tarefa básica de qualquer Gestor.
O ápice da conectividade tem oferecido oportunidades inéditas de ganhos de valor transacional. A partir do potencial oferecido pelas inovações digitais, negócios disruptivos surgem do dia para a noite e podem aniquilar empresas e até setores inteiros. O entendimento deste processo e de sua velocidade é o primeiro passo para que se possa, de forma planejada, desenvolver competências ainda não existentes, ajustar estratégias e seus processos de suporte e verificar expectativas com relação às possibilidades. Já faz tempo que oportunidades são pouco aproveitadas. Muitas vezes, planejamentos estratégicos são feitos supondo “linearidades imagináveis” e, quase sempre, as capacidades de adaptação das Organizações são pouco desenvolvidas. Reconhecer esses sintomas é o primeiro passo para se preparar para ambientes de negócios em acelerada transformação.
Os coautores agradecem a sua atenção. Este é o artigo #1/21 e foi escrito originalmente em lingua portuguesa, e não há, por enquanto, versões em outros idiomas. Publicado de forma inédita em 11.03.2021. Por favor, deixe seu comentário abaixo. Se preferir, envie sua mensagem via e-mail diretamente para os coautores. Fique à vontade para compartilhar este artigo copiando este link. Todos os direitos reservados aos coautores e à PRIMORIUM.
A PRIMORIUM valoriza e incentiva a troca de ideias, práticas e perspectivas.
Alexandre Inserra and Gustavo Cerbasi, with the support of OUR PEOPLE, motivated to contribute with reflections on the current moment, prepared a series of articles on perceptions, interpretations and recommendations, considering the moment that crosses the Brazilian business community and its possibilities within from a global context, directly addressing the managers of business organizations, which are going through a phase of accelerated transformation, and the consequent demand for rapid adaptations.
Based on Scientific-Economic Theories, on real experiences of business Management and Strategy and on the perceptions of their business Clients, co-authors strive to decipher the business scenario in Brazil and the different business attitudes, their causes, and mainly, their probable consequences, inviting the public to participate in the debate, through comments on the PRIMORIUM website and on social networks, mainly on LinkedIn.
It is a great honor to share these thoughts with the Brazilian business public, drawing the attention mainly of Health Managers, certainly the sector that promises the greatest speed in the enormous transformations, which all business sectors in Brazil are going through.
The articles are mainly signed by Gustavo and Alexandre, but there is a notable contribution from the other members of the PRIMORIUM Team.
Almost all articles were written solely in Portuguese, and will be published on three weekly occasions.
We wish you a good reading and good reflections and exchanges of ideas.
A disruptura experimentada em 2020 foi aceleradora da transformação e não a sua causa originária, tornando evidente o caráter darwinista do ambiente econômico-empresarial. O momento atual after disruption é muito didático em evidenciar a necessidade constante de adaptação, dentro de uma compreensão darwinista da realidade das organizações empresariais. É a verificação prática de que não há qualquer espaço para acomodação, muito menos para a mediocridade. O risco de se tornar inviável como negócio em curto intervalo de tempo está diretamente relacionado ao encontro de zonas de conforto. Acomodar-se é decidir repousar onde caçam os leões.
Há muito tempo se discute no Brasil a questão da desindustrialização, e o debate se reinicia quando uma das mais tradicionais montadoras do planeta anuncia que não irá mais produzir veículos automotores por aqui.
Com isso reacendem-se as consultas, pedidos de suporte para tomadas de decisões estratégicas tão fundamentais, como a permanência ou não no Brasil. No outro ponto, as iniciativas empresariais que seguimos conduzindo no sentido de concepção e implementação da estratégia de instalação no país, (go-to-market Initiatives), nos são muito mais prazerosas, admitindo que há sempre um engajamento e envolvimento pessoais com as causas de nossos Clientes.
É sempre um desafio considerável o kick-off de um projeto, onde o fechamento de unidades produtivas é uma alternativa já apontada pelos decision makers. O engenheiro mecânico industrial brasileiro Lauro Alcantara, um dos idealizadores da fábrica modular de caminhões da Volkswagen em Resende-RJ, até hoje um marco de inovação industrial e uma referência mundial em processos de montagem, lembra: “O consórcio modular até hoje é uma grande ideia, permite reduzir custos logísticos, aumentar a produtividade e regular a mão-de-obra entre as diversas empresas envolvidas”.
Partindo da ideia inicial de José Ignacio López de Arriortúa – considerado por muitos como um dos “grandes gurus do século XX”) – Lauro Alcantara teve a oportunidade de dirigir e decidir tanto a negociação de contratos com fornecedores, como a implantação completa do sistema inédito de produção, até que a fábrica fosse posta em marcha.
Trabalhávamos no mesmo grupo quando a Business Unit Curitiba foi inaugurada e, depois disso, por vários anos no mesmo prédio em Wolfsburg; hoje temos o Sr. Lauro Alcantara, com grande honra, como Senior Advisor da PRIMORIUM Management Consultants, sendo um de nossos pontos focais com o ambiente industrial e de inovação na Alemanha, e o pilar principal de nossa ponte com Portugal e Espanha, onde reside desde que deixou o Top Management da Volkswagen em Wolfsburg.
As discussões estratégicas em torno de investimentos em ativos produtivos são muito mais animadoras do que os temas atuais relativos às enormes incertezas quanto ao futuro da indústria no Brasil.
O país desperdiça oportunidades significativas de reengajamento no cenário global de agregação de valor, mesmo sendo capaz de manter ainda ilhas de excelência, como é o caso emblemático da exportação de aeronaves.
Apesar dos pesares, há muito valor significativo para ser agregado no Brasil. Há muitas possibilidades de investimentos com bons retornos, que permitem equilibrar a lógica financeira do Return-on-Investments (ROI) com contribuições com avanços sociais dos quais o país tanto carece. Mas as lições trazidas pela disruptura experimentada em 2020 precisam antes ser bem compreendidas.
Primeiro é que não se pode esperar resultados crescentes, entregando experiências medíocres. Há clara intolerância com a mediocridade, o que deve inviabilizar setores inteiros, como já temos assistido. A economia é cada vez mais conectada e powered by experience.
Segundo: transformações são atos contínuos, que se permitem compreender, havendo cada vez mais dados e outros meios para detectá-las e decifrá-las. As transformações atuais deixam claras pistas e possibilidades de projeções assertivas quanto a tendências.
Por isso, e mais importante: expor o sucesso empresarial a zonas de conforto é decidir repousar onde caçam os leões, num ambiente econômico onde grandes capacidades de adaptação são exigidas.
Ou seja, a lógica de sucesso de perpetuação dos negócios, partindo da própria indústria, passando pelo setor de comércio, de serviços, e até mesmo chegando ao que já estamos assistindo junto ao setor de HeathCare, é uma lógica da realidade corporativa darwinista.
Os vencedores de amanhã não são os mais fortes, nem os maiores de hoje, mas aqueles que melhor se adaptarem ao retrato do ambiente empresarial que viveremos amanhã.
Os coautores agradecem a sua atenção. Este é o artigo #2/21 e foi escrito originalmente em lingua portuguesa, e não há, por enquanto, versões em outros idiomas. Publicado de forma inédita em 12.03.2021. Por favor, deixe seu comentário abaixo. Se preferir, envie sua mensagem via e-mail diretamente para os coautores. Fique à vontade para compartilhar este artigo copiando este link. Todos os direitos reservados aos coautores e à PRIMORIUM.
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As consultorias em gestão empresarial também estão sujeitas à realidade darwinista, e muitas deixaram de existir ao longo dos últimos vinte anos. É razoável afirmar que as sobreviventes espelham em suas trajetórias os focos dos interesses empresariais e uma boa indicação sobre onde os esforços foram dedicados em busca de competitividade. Consultores que se dedicam à Estratégia Empresarial e à sua adequada implementação notaram uma migração muito evidente de temas demandados no sentido de valorização da eventual sobrevivência de tradicionais players em meio ao surgimento de gigantes sem tradição alguma, e de setores inteiros igualmente emergentes.
Executivos atuando no setor automobilístico na Alemanha no início dos anos 2000 eram targets relativamente fáceis da disputada caça por talentos protagonizada por head-hunters de toda a Bundesrepublik. As grandes recompensas vinham do recrutamento em direção às sofisticadas casas de consultoria em gestão empresarial.
À época, elas cresciam em número, em volume de projetos e em receita, instaladas em sedes elegantes e escritórios abundantemente representativos, principalmente em Düsseldorf, Hamburgo e Munique.
Quem tivesse vontade de tentar expandir suas práticas, métodos e abordagens aprendidos na cadeia automotiva seria muito bem-vindo em diversos outros setores produtivos, e a forma mais fácil de estruturar essa transferência de know-how era através da migração para uma dessas casas de consultoria.
Algumas delas tomaram proporções gigantescas em suas estruturas de capital e capacidade de gestão de projetos simultâneos, enquanto outras buscaram a diferenciação pela excelência em temas específicos, e poucas eram eleitas como “hidden champions” do setor, como foi o caso da MANAGEMENT ENGINEERS, liderada pelo nosso Senior Advisor, Helmut Surges.
Aliás, o termo “Excelência” representava a grande motivação por trás da demanda por serviços de consultoria e era focado em dois pontos fundamentais das práticas em gestão:
O primeiro deles foi determinado pela Excelência Operacional, marcada pela filosofia e por técnicas de produção enxuta, muitas vezes extrapoladas, com grande sucesso, às áreas indiretas das organizações, onde a inspiração era, sem sombra de dúvidas, a Toyota e a importância de se evitarem os desperdícios.
Projetos globais motivados pelo aumento de produtividade, redução de working-capital, eliminação de desperdícios e racionalizações de tempos e métodos tornaram-se emblemáticos e dominavam a cena, com estruturas Project Management Offices estabelecidas, principalmente nas sedes de multinacionais na Europa e nos EUA, conduzindo roll-outs por filiais e subsidiárias em várias partes do mundo. A busca pela excelência era a busca pelo melhor da produtividade operacional e, muitas vezes, questionava o próprio foot-print de fabricação e distribuição.
Desde essa época, já utilizavamos métodos de simulação computacional para classificar diferentes "manufacturing & distribution setups", com relação à sua performance de entregas e custos. Nos surpreendeu a relevância da estratégia tributária, quando iniciamos os mesmos tipos de estudos e serviços no Brasil. Parcela considerável das variáveis operacionais se tornavam "de menor grandeza", quando as comparávamos com os respectivos impactos tributários.
O segundo deles foi marcado por todas as evoluções naturais de um processo contínuo de ganho de conectividade para facilitação dos três grandes fluxos fundamentais de qualquer cadeia de valor: o financeiro, o de materiais e o de informações, sendo que este último viabiliza e permite a coordenação dos anteriores.
Serviços emblemáticos desta fase eram as grandes iniciativas em Procurement e Strategic Supply Chain Management, incluindo os programas de Strategic Sourcing, inclusive os inúmeros programas para realização de Global Sourcing. Sob ótica asiática, este foi o marco importante que permitiu a abertura de portas de entrada dos mercados industriais ocidentais aos exportadores da Ásia, especialmente aos da China. Claramente, as distâncias e as barreiras logísticas não poderiam mais servir de impedimentos para que fornecesse o mais competitivo, estivesse ele onde estivesse.
Em tempos de enormes transformações, principalmente digitais, a Excelência Operacional parece não ser mais fator de diferenciação, com grandes sintomas de que se tornou “condição básica de existência”. Da mesma forma que saber falar um idioma estrangeiro também não diferencia. Apenas qualifica.
Consultores em gestão estratégica seguem, inevitavelmente, se ocupando de temas operacionais e das possibilidades reais de ganhos de produtividade, prováveis de sucesso na implementação, tornando as respectivas práticas excelentes, mas a evolução nos trouxe a um ponto tão interessante, que é possível medir a permeabilidade das pretensões estratégicas trazidas pelo C-Level, e o seu nível de aderência aos demais; essa capacidade perceptiva, sensorial, equipada com Big Data extrapola as fronteiras da organização, e chega com relativa facilidade até a mensuração de como o mercado “experimenta a empresa”, com loops concebidos para gerar retroalimentação, já que tudo se tornou mensurável.
É possível conceber uma Experiência a um grupo de consumidores e, em seguida, simular, planejar, e implementar medidas e práticas operacionais correspondentes, com resultados calibrados e verificados, a partir de dados em tempo real, validando hipóteses altamente significativas para o resultado dos negócios. A conectividade permite a verificação cruzada de dados.
Assim, os projetos com busca pela Excelência voltam a fazer sentido quando há conectividade clara entre teoria e realidade aferida.
Especificamente no mercado brasileiro, multinacionais tradicionais vêm questionando a natureza estratégica de sua permanência no Brasil. Temas oriundos desta questão central também têm gerado parte significativa da demanda por consultoria empresarial.
Possibilidades de desenvolvimento de soluções com eletrificação para diversos setores mostram também potenciais inestimáveis, inclusive de cooperação entre empresas que se declaravam concorrentes. Temos nos envolvido na readequação de Organizações em diferentes setores.
O mercado brasileiro, tanto sob a lógica da demanda de mais de 200 milhões de consumidores jovens, como sob a ótica da oferta e do abastecimento global, não pode ser deixado fora do mapa estratégico de nenhuma organização que pretenda ter presença significativa no cenário empresarial.
Muito tem sido elaborado, pensado e implementado, enquanto o Brasil volta a ser alternativa, também no setor industrial, para as cadeias de valor com bases exclusivas na Ásia, já que a controladoria tradicional, quando equipada com métodos modernos de levantamento dados evidenciam o alto custo associado ao grande risco de relações mono-sourcing.
Os coautores agradecem a sua atenção. Este é o artigo #3/21 e foi escrito originalmente em lingua portuguesa, e não há, por enquanto, versões em outros idiomas. Publicado de forma inédita em 13.03.2021. Por favor, deixe seu comentário abaixo. Se preferir, envie sua mensagem via e-mail diretamente para os coautores. Fique à vontade para compartilhar este artigo copiando este link. Todos os direitos reservados aos coautores e à PRIMORIUM.
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A noção de adaptação empresarial é análoga à ideia evolutiva das espécies de Charles Darwin: sobrevivem no longo prazo as organizações com maiores capacidades de adaptação ao ambiente econômico onde competem. A atividade de consultoria nos oferece o privilégio de vivenciarmos incríveis analogias entre o Darwinismo Evolucionista e o Empresarial. Sensoriar o ambiente em seu entorno para se adaptar proativamente é condição básica de perpetuação também no ambiente empresarial. Organizações que se perpetuam entendem seus próprios mecanismos evolutivos, as transformações em curso nos setores onde atuam e praticam readequações permanentes de suas competências e de seus mecanismos de agregação de valor. A gestão consciente da evolução corporativa faz parte do “kit básico” de sobrevivência empresarial.
Quais são as analogias de cunho prático, entre a Teoria Evolucionista de Charles Darwin e o conceito moderno de Darwinismo Empresarial? E quais são seus antagonismos?
Sobrevivem no longo prazo as Organizações com maiores capacidades de adaptação ao ambiente econômico em que competem. Para demonstrar essa validade com exemplos simples, analisemos inicialmente os casos globalmente emblemáticos protagonizados por KODAK, IBM e Volkswagen.
A primeira não conseguiu, no tempo disponível, perceber as mudanças e se adaptar na velocidade em que a transformação de seu mercado aconteceu. A segunda se adaptou proativamente algumas vezes nas últimas 7 décadas, se redefinindo várias vezes. A última foi publicamente forçada a abandonar postura de resistência e o status quo “von damals” para buscar “recuperar o tempo e os recursos perdidos”. As transformações motivadas pela urgência em garantir a sobrevivência norteiam a redefinição completa do posicionamento, da estratégia e dos desenvolvimentos em curso atualmente protagonizados pela Volkswagen.
“Considerar injusto que alguém tenha roubado seu queijo não lhe trará o queijo de volta.”
As espécies precisam de milhões de anos de evolução para que se evidenciem adaptações que, segundo Charles Darwin, acontecem a partir de mutações genéticas aleatórias, cuja evolução depende da capacidade de adaptação ao meio onde se encontram. Organizações Empresariais, no entanto, são capazes de adicionarem compreensão a tais mecanismos de sobrevivência e crescimento, e de agirem proativa e coordenadamente para tornar adaptações pelo menos tão ágeis e assertivas quanto é o ritmo das respectivas transformações setoriais. A adaptação aos ambientes de negócios deve ser consciente, planejada, mensurada, retroalimentada e, portanto, permanente.
Em outras palavras, as mudanças genéticas acontecem aleatoriamente, mas a definição daqueles que se perpetuarão depende das capacidades de adaptação de cada um, inclusive relativamente.
No ambiente empresarial, mudanças aleatórias tendem a ser confundidas com cases de inovação. É há um risco enorme nessa confusão. Inovação é fazer diferente com um propósito claro: fazer melhor. De forma bem ampla: mais valor, menos custos, ou ambos combinados. Acasos de gestão, tentativas de perpetuação de cash-cows, resistências às inovações de produtos e de processos são tipicamente escondidas atrás da inércia, da busca pela acomodação.
Claramente muitas inovações foram iniciadas por acaso, ao se observarem fenômenos de forma inédita. No entanto, o ato de tornar a nova percepção, a nova ideia, ou a nova observação de novas correlações algo de valor para a organização depende necessariamente de análises factuais de causas e consequências, prós e contras, da matriz de riscos associada e das alternativas para mitigá-los, a fim de que a respectiva implementação seja assertiva, planejada e livre de transtornos.
Capacidades claras de definição e implementação de estratégia evolutiva própria são claramente detectadas no coletivo humano intrínseco às Organizações Empresariais, requerendo para isso liderança adequada e disponibilidade de recursos.
São evidentes as capacidades de Organizações Empresariais oriundas de diferentes geografias em gerar e implementar sistematicamente ideias inovadoras, o que tem conduzido à disruptura em diferentes setores. Basta verificar o que a Tesla tem “aprontado” para as montadoras europeias, citando um setor econômico emblemático e que serve de inspiração a tantos outros.
Transformações são atos contínuos. Cabe aos gestores acompanhá-las e promovê-las. Para isso, devem contar com análises baseadas em dados, em fatos e em suas extrapolações, detectando-se rapidamente tendências, com a motivação de influenciá-las. Métodos científicos de formulação e verificação de hipóteses devem fazer parte do cotidiano da Gestão.
Ou seja, se como espécie estávamos sujeitos ao acaso das mutações genéticas para ganharmos características que refletissem, em longo prazo, possibilidades de melhor adaptação (ao menos até chegarem as novidades em Engenharia Genética), em termos empresariais, o mecanismo se diferencia, principalmente quanto à sua proatividade e velocidade observadas: aqui, sim, há possibilidades reais de gestão do curso das mudanças evolutivas. E à medida em que essas possibilidades se transformam em capacidade de realização, em competências organizacionais, derivam-se vantagens competitivas inestimáveis.
Proativamente, fazendo o melhor uso possível de diferentes tipos de ferramentas e powered by big data, gestores de todos os setores têm demonstrado grande poder sensorial (perceptivo) e de capacidade de promoção de grandes saltos de adaptação coordenada, consciente, das respectivas estruturas organizacionais, aumentando suas chances de perpetuação.
O poder de competição está sendo elevado e testado no seu limite com o uso de correlações e identificações de causa e efeito que se tornaram possíveis, graças à enorme capacidade de processamento e dos algoritmos de inteligência artificial.
A reflexão vale até mesmo em relação às variáveis que a organização não influencia diretamente: recomenda-se a resolução de um problema com os melhores entendimentos sobre seu enunciado. A pior das práticas (e mais comum) é ignorar tanto a necessidade como a capacidade de adaptação e supor que força ou tamanho vencerão qualquer batalha. Não há espaços para pretextos quando há ausência de proatividade por adaptações. E se forem lentas demais, o resultado é o mesmo.
Não cabe ao comandante da aeronave cruzando o Atlântico decidir sobre a meteorologia, mas é seu dever definir e implementar mudanças de rota para evitar tempestades. E mantendo a analogia: já se tornou possível e necessária a modificação da própria aeronave durante as travessias, como muitos comandantes empresariais têm demonstrado. A Gestão Consciente da evolução das organizações faz parte do “kit básico” de sobrevivência empresarial.
Os coautores agradecem a sua atenção. Este é o artigo #4/21 e foi escrito originalmente em lingua portuguesa, e não há, por enquanto, versões em outros idiomas. Publicado de forma inédita em 15.03.2021. Por favor, deixe seu comentário abaixo. Se preferir, envie sua mensagem via e-mail diretamente para os coautores. Fique à vontade para compartilhar este artigo copiando este link. Todos os direitos reservados aos coautores e à PRIMORIUM.
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Os primeiros dias de pandemia no ambiente de negócios foram amostras relevantes do que viria nos meses seguintes: se a disruptura foi dramática para a grande parte dos setores economicos, por ter afetado as cadeias produtivas tanto na ponta do abastecimento, como no lado da demanda, causando perdas importantes no consumo interno, ela trouxe também algumas oportunidades inéditas, (mas não compensatórias), de negócios para o setor industrial, exigindo que parte de nosso time fosse “transformado” para realizar atividades de Local Purchasing Team (LPT) para Clientes externos cujas cadeias de abastecimento haviam sido interrompidas desde suas bases na China. Houve uma expectativa de que a muito sofrida indústria de transformação brasileira pudesse se inserir como alternativa a estruturas já bem estabelecidas de base de fornecimento asiático, que tiveram seus pipelines interrompidos. Alguns Clientes estrangeiros nos encomendaram imediatas e inéditas atividades de Strategic Sourcing no Brasil, com a motivação de se abastecerem com componentes industriais exportados do país para integrarem sistemas mais complexos em cadeias produtivas envolvendo montagens finais na Alemanha, em outras partes da Europa e nos Estados Unidos. Esta experiência prática nos permitiu estruturar dez observações em torno das consequências para os profissionais engajados em Strategic Sourcing. O desafio que assumimos aqui é traçar paralelos úteis aos Strategic Adaptive Managers, revelados em diferentes geografias, setores e funções. As analogias práticas já percebidas são oportunidades pouco óbvias, nada desprezíveis, de grande valor aos gestores.
Iniciamos a publicação desta série de artigos em 11 de março, praticamente um ano após o início da pandemia, já pleiteando, logo no primeiro artigo, atenção para a “lógica do telefone que não toca”. Relato preciso sobre a realidade de quem “mudou de lado do balcão” e deixou de viver a realidade empresarial no papel do gestor e eventual cliente de consultorias, para passar a se engajar em projetos e participar de iniciativas empresariais como consultor: o telefone deixa de tocar! Os telefones das consultorias não tocam.
Bem, no dia 08 de março de 2020, ele tocou. E do outro lado da linha, um Executivo da cúpula de estratégia global em Procurement de um dos maiores grupos industriais europeus nos informava que viria ao Brasil para adequar sua matriz de dependência, e que precisava de suporte profissional para alternar seu abastecimento em metais e polímeros transformados, algo em torno de 100 milhões de Euros em produtos industriais, carentes de fornecedores, já que os asiáticos já não podiam mais garantir entregas em Hamburgo ou Roterdã.
O suporte dos consultores os permitiria fechar negócios presencialmente em São Paulo “num prazo de 72 horas”. Este primeiro caso foi sucedido de outros, e assim, montamos uma estrutura profissional de Procurement, utilizando-se das melhores práticas de Strategic Sourcing em pouco mais de 7 dias, para atender essa demanda industrial. O único que fez o nosso telefone tocar foi o primeiro desses Clientes.
Os demais já chegaram pelo “zap-zap”. As expectativas já ficavam claras, quando citavam os primeiros deals em polímeros de engenharia e em manufaturados de cobre, do mandato inicial. Nesta fase, observamos empresas europeias concorrentes se ajudando no abastecimento fabril.
A ideia de que o Brasil tinha capacidade industrial ociosa foi realmente disruptiva. O telefone tocou, e percebemos a realidade das diferenças de custos e da impossibilidade de confrontos diretos com os chineses.
Mas identificamos oportunidades locais reais de exportação, já que os Clientes estavam cientes e de acordo com overcosts, tomando-se a China como price-level.
As práticas em Strategic Sourcing ganharam enorme propagação nos mais diversos setores industriais no final da década de 90 e início dos anos 2000, depois das implementações bem sucedidas dos conceitos de Global Sourcing, protagonizadas por José Ignacio López de Arriortúa – considerado por muitos como um dos “grandes gurus do século XX” – que foi igualmente protagonista da grande disputa jurídica internacional entre General Motors e Volkswagen, quando de sua transferência de Detroit para Wolfsburg.
Esse foi um período marcado por grande disruptura no mercado global de fornecimento industrial, tendo o setor automobilístico posição central nas transformações de práticas e métodos, com saltos gigantescos de produtividade. Foi nessa fase que se criou o perfil ideal do Strategic Buyer, (ou Strategic Sourcer), com formação técnica, preferencialmente em Engenharia, conhecedor de métodos de fabricação, distribuição e de análises de custos, acostumado com conceitos de produtividade e demonstrada capacidade analítica, além de facilidade para negociação em idiomas estrangeiros.
Analogamente está clara a atual alta demanda por Strategic Adaptive Managers, marcados por destacadas capacidades de entregas, apesar de volatility, uncertainty, complexity and ambiguity (VUCA), justamente oferecidas por facilidades de percepção e adaptação estratégica aos ambientes de competição e sobrevivência empresariais.
Buscamos, portanto, paralelos entre as principais consequências práticas deste período After Disruption para Strategic Sourcers e Strategic Adaptive Managers, já resumidas em inglês na figura acima, com base no que observamos nas práticas junto aos nosso Clientes, desde que o telefone tocou em março de 2020:
1) Não haverá zonas de conforto – tanto as relações de suprimentos e abastecimento, como nos posicionamentos de mercado, mesmo que dotados momentaneamente de alta participação de mercado e capacidade de geração de receita. A busca por zonas de conforto é "repousar onde caçam os leões";
2) Qualquer tipo de economia ou racionalização de custos, realizada por qualquer área ou função (tanto faz), tem um impacto direto no P&L da empresa. Aumentos de receita não são tão diretos, já que há custos associados à geração da receita, começando pelos próprios impostos e tributos diretos. Daí deriva a urgência de que tanto compradores, como outros gestores, tenham igualmente foco na racionalização de custos;
3) Não se podem desprezar os custos, (quebra de receita e de oportunidade), causados por desabastecimentos de unidades produtivas com demandas firmes e capacidade de geração de receitas. A mitigação desses riscos é de ampla responsabilidade e deve ser pensada por todos os gestores com foco em resultados;
4) A flexibilidade exigida das unidades organizacionais e produtivas não pode estar associada a riscos inerentes aos processos por elas executadas. Matrizes e métodos de gestão de riscos utilizados em “BC” continuam eficientes em “AD”, principalmente se a coleta e a análise de dados reais fizer parte de rotinas de retroalimentação;
5) Strategic Adaptive Managers responsáveis por metas mercadológicas, como indicadores de marketing, ampliam seu foco para além das categorias e produtos que gerenciam, evitando que deixem de existir junto com o próprio setor onde competem;
6) Se não há mais condições de se estabelecerem zonas de conforto em qualquer setor econômico, muitas relações clientes-fornecedores consideradas estratégicas deixaram (há muito) de serem realmente estratégicas, ao passo em que parcerias por competências ganham muito relevância;
7) A gestão acomodada de relações de fornecimento com base em monopólios (single-sourcing) é tipicamente mais custosa do que os esforços e empenhos para desenvolvimento de alternativas. A analogia desse conceito para o lado da geração de receitas é imediata e ficou claramente demonstrada quando do fechamento de inúmeras organizações empresariais cuja capacidade de geração de receita dependia de gargalos, para os quais nunca foram concebidas alternativas; quais são os seus gargalos na geração de receita?
8) O domínio exclusivo de conhecimentos técnicos e de outras formas de reserva de mercado tendem a caducar mais rápido do que se percebe, quando se trata de proporcionar garantias e proteger vantagens comerciais. Strategic Adaptive Managers tem essa percepção aguçada e atuam buscando a diversificação de vantagens competitivas;
9) Strategic Adaptive Managers incentivam a curiosidade e o questionamento interessado. Os princípios e a promoção da inovação estão em linha com a noção de que as zonas de conforto precisam ser evitadas.
10) O custo de capital financiador das organizações empresariais produtivas ainda torna inviável o acesso ao crédito para parcela muito significativa das organizações empresariais. Modelos alternativos estão em desenvolvimento e onde há tantas dificuldades, há também oportunidades não ainda concebidas.
Os coautores agradecem a sua atenção. Este é o artigo #5/21 e foi escrito originalmente em lingua portuguesa, e não há, por enquanto, versões em outros idiomas. Publicado de forma inédita em 17.03.2021. Por favor, deixe seu comentário abaixo. Se preferir, envie sua mensagem via e-mail diretamente para os coautores. Fique à vontade para compartilhar este artigo copiando este link. Todos os direitos reservados aos coautores e à PRIMORIUM.
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No início deste século, as demandas consultivas predominantes se davam pela busca de vantagens competitivas através da excelência operacional. Muitas iniciativas aconteciam, ainda, na mensuração e ajuste da performance corporativa. A busca por vantagens competitivas através da excelência nas operações foi marcada por transferência de expertise e de lições aprendidas entre diferentes setores. O setor automotivo serviu de motivação e inspiração para vários outros. Setores relevantes como fast-moving consumer goods, (food & beverage, cosmetics, pharmaceuticals), steel & mining e até o segmento de construção pesada se abasteceram de práticas e conhecimentos originários do setor automobilístico. Nos últimos anos, houve uma evolução claramente perceptível na natureza dos projetos contratados, buscando-se suporte para o top-management, no sentido de se redefinir a própria existência das Corporações.
Decisões make or buy para os diferentes produtos e serviços que compõem cadeias complexas de valores nem sempre são tomadas à luz do pragmatismo, sob a ótica do menor Total Cost of Ownership ou da maximização do Economic Value Added, e são, em parcela significativa dos casos observados, afetadas por fatores externos ao tema central, com tendências a influências políticas, de traumas pessoais ou de “business dogmas”, referindo-nos às práticas internas tão tradicionais que ninguém mais as ousa questionar.
Eram amplamente conhecidos, por exemplo, as decisões de alguns players do setor automobilístico, definindo que skin-parts (referência à pele, por serem peças externas e, portanto, expostas à percepção e avaliação humana) teriam sempre sua origem make (ou seja, seriam sempre estampadas pela própria montadora), para que houvesse garantia absoluta do padrão de produção e da aparência final daqueles elementos. A insistência nessa prática e na argumentação justificadora era resultado de um mix pouco saudável de “business dogmas”, escondendo fortes influências externas, como por exemplo, a necessidade da manutenção do nível de empregos diretos, em função de acordos sindicais.
Projetos com escopo no suporte profissional externo para tomada de decisões (decision-making initiatives) se justificam na busca dos top-floors por três ingredientes básicos, dos quais o ambiente interno pode ser carente: (1) conhecimento específico da área técnica onde a decisão deve ser tomada, proporcionando subsídios especiais para a tomada de decisão, (2) metodologia pragmática, cuja motivação é eliminar “ao máximo” as subjetividades nos processos decisórios, substituindo-as por doses de objetividade e (3) neutralidade racional e isenção emocional.
Em uma de nossas primeiras iniciativas, o cliente europeu da área de FMCG havia tomado uma decisão inédita quanto ao seu setup fabril, e resolveu transformar em buy uma linha de produção inteira de sabonetes, até então quase 100% make, associada à decisão motivadora de venda do ativo produtivo. No caso, uma fábrica inteira, que empregava 75% da população economicamente ativa da cidade onde produziam.
Logo nas primeiras conversas com o pessoal de vendas e marketing para apresentação e entendimento das exigências dos clientes externos (sem o que não seria possível iniciarmos o planejamento adequado da grande transformação da cadeia de valores), sentimos estranheza junto ao middle-management por termos utilizado analogias oriundas do setor automotivo, especificamente o termo “skin-parts”, (exatamente para que evitássemos os “business dogmas”).
Fomos logo advertidos: “produzir cosméticos para a pele humana não tem nada de parecido com produzir capôs de automóveis. Nós produzimos cremes que serão aplicados diretamente sobre as peles de nossos clientes. O automóvel não desfruta desta mesma intimidade”.
Nossa salvação? Veio do nosso mandatário, o VP de Operações, que fez questão de participar como sponsor das reuniões de kick-off daquela iniciativa: “os consultores foram contratados para trazerem práticas de supply-chain do setor automobilístico, que certamente farão sentido também em nossas cadeias de valores. Nós nunca vendemos uma fábrica de sabonetes antes, e não sabemos exatamente como seguir abastecendo o mercado com 20% de market-share, não sendo mais os donos da fábrica."
Poucos anos mais tarde, receberíamos no Brasil o nosso maior mandato em quase uma década: reescrever a cartilha operacional de um gigante brasileiro, multisetorial, com atividades industriais, de comércio e varejo, além de volumes significativos de negócios no setor de construção pesada. Tratava-se de redefinição processual, e por fim, de uma reorganização matricial completa, espalhada pelo Brasil, contando com um Central Operacional e de Engenharia, localizada em São Paulo.
Nossa missão: criar e implementar conceitos operacionais inéditos para o setor de construção (ambiente de produção sempre discreto, incomum e inóspito), com base nas melhores práticas de Engenharia, Planejamento e Qualidade, que deveriam ser inspiradas no setor... sim, automobilístico:
“Até que ponto nossos processos internos de E, P e Q podem ser comparados aos processos industriais automobilísticos? O que se faz por lá, que poderíamos fazer também por aqui? Faz sentido falarmos em Lean Construction?” Foram as perguntas centrais que definiram nossos deliverables para o engajamento, complementadas por:
“Dentre as disciplinas técnicas que implementamos atualmente, quais poderíamos passar a comprar no mercado, já que não poderemos permanecer competitivos em todas?”, acrescentou o Presidente Executivo, logo na reunião de briefing.
Não podemos dizer que os “ciclos operacionais” do suporte consultivo se encerraram por aí. Mas este foi o pico de sua relevância. O projeto em questão foi entregue com reconhecido sucesso de implementação, numa época em que as notícias sobre o referido setor já não eram, digamos, as mais exemplares.
De lá para cá, os automobilistas passaram a aprender com os produtores de tablets sobre como serão produzidos os automóveis e suas baterias, até que a Volkswagen anunciasse nesta semana o seu plano global para barateamento de baterias com foco produtivo na Europa, enquanto seus tradicionais fornecedores da idade da combustão interna buscam desesperadamente novas ocupações e nos perguntam make or buy sobre seus próprios destinos, especialmente quanto ao mercado brasileiro.
Pensar fora da caixa não é o desafio. Difícil é transformar o pensamento em ideia implementável com as devidas ponderações.
Realmente, o Brasil não é para amadores.
Mas, com o passar dos tempos, o aumento do profissionalismo tende a premiar quem o pratica.
Os coautores agradecem a sua atenção. Este é o artigo #6/21 e foi escrito originalmente em lingua portuguesa, e não há, por enquanto, versões em outros idiomas. Publicado de forma inédita em 19.03.2021. Por favor, deixe seu comentário abaixo. Se preferir, envie sua mensagem via e-mail diretamente para os coautores. Fique à vontade para compartilhar este artigo copiando este link. Todos os direitos reservados aos coautores e à PRIMORIUM.
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Perfeita coerência e fino alinhamento entre as mentes das áreas estratégicas das organizações e suas correspondentes operacionais têm sido temas recentes e recorrentes em abordagens com o ponto comum de serem iniciativas cujo foco é a “Experiência do Cliente”, baseadas em princípios da “Economia da Experiência”. Setores tradicionais e relevantes na composição do PIB passaram, de forma irreversível, a integrar a Economia da Experiência; neles, o crescimento e a própria manutenção de participação de mercado dependem diretamente – e de forma crescente quanto à sua relevância – de sensações positivas relativas à Experiência dos Clientes. Mas será que as práticas de gestão associadas às entregas pífias ficaram realmente deixadas para trás? Pragmatismo e isenção aplicados à busca por sintomas e riscos de mediocridade nas experiências entregues à base de Clientes são indispensáveis. O combate organizado à mediocridade nas entregas traz potenciais de ganhos análogos àqueles proporcionados por grandes inovações nas cadeias de valores.
Amargas são as sensações vividas e guardadas por aqueles que tiveram diagnósticos e assistências negadas pelo seu plano médico, até que conseguissem seus direitos legítimos via liminar judicial. Semelhantes e tão amargas são aquelas experimentadas pelo segurado que precisa de senha, protocolo, e três semanas de prazo para receber “a aprovação da vistoria” de sua seguradora, autorizando, finalmente, o conserto da frente do automóvel batido:
“Tantos anos pagando seguro, e agora exigem que eu prove que bati o carro sem querer...?”
O conserto precisa de 2 a 3 dias para ser concluído fisicamente, mas a seguradora permanece praticando um modelo processual, onde o fluxo de informações, (e de aprovações), paralelo ao físico de peças e serviços, consome até 10 vezes o tempo correspondente às atividades centrais da agregação de valor, o reparo efetivo do patrimônio assegurado.
Durante processos de transformações, em momentos de grande disruptura, tal qual atravessamos atualmente, os excessos são cortados, as adaptações são abruptas, comportamentos são redefinidos, gostos mudam e o que parecia “insubstituível” se torna obsoleto.
Posturas gerenciais acomodadas em torno da mediocridade, ou meramente coniventes com o risco de ela fazer parte da experiência proporcionada têm nos permitido assistir a mudanças muito inesperadas nos mercados onde atuamos, novamente amargas, desencadeadas por mudanças bruscas da percepção de muitos consumidores, influenciados por menos pessoas, que se sentiram vivenciado experiências desagradáveis, quando da interação com aquela marca, produto ou serviço. Experiências agradáveis se propagam. As amargas também.
São em momentos com os atuais que os consumidores exercem seu “poder de moeda”, e elegem o que não querem mais, porque “aquilo não tem a menor necessidade”.
A realidade é que “nunca teve”, já que “necessidade” pode ser relativizada e, de certa forma, mesclada com a subjetividade de uma vontade, ou com uma certa “pré-disposição” ao consumo de determinada proposta de valor.
Havia aí, portanto, uma expectativa quanto às emoções e valores associados, que se demonstrou frustrada, o que provoca imediata rejeição, já que o momento impõe profundas adaptações.
Por dificuldades de abastecimento e consequente faltas de produtos de consumo rápido, (FMCG), opções alternativas surgem, ou são percebidas, permanecem e quebram fidelidade de anos; a disruptura associada à pandemia, como já havíamos concluídos em textos anteriores, acelerou processos de transformação, sendo em vários casos, a “centelha” aceleradora, necessária para o desencadeamento de variações comportamentais, capazes de definirem novos padrões.
Demonstrou-se nos últimos 12 meses que a mediocridade tende a ser expulsa de “vários campos de jogo”, quando consumo adquire maturidade, percepção sensorial, alguma possibilidade de escolha, (mesmo que não muito óbvia), e a exigência externa à normalidade para que se mudem um grupo considerável de hábitos.
Quando “o juiz” da partida é a consumidora chateada, o cliente frustrado ou o paciente maltratado, assim que a mediocridade é “experimentada” em campo, não há cartão amarelo; mostra-se logo o vermelho. E isso tem causado perdas significativas de altitude em voos para os quais parecia que nem o céu seria o limite.
Mas qual é a gestora ou gestor, quem é o estrategista ou Board Member que sugere, deliberadamente, a mediocridade como postura de atuação? Nenhuma. Nenhum.
Ninguém responsável por pensar e decidir sobre a estratégia da organização pleiteia diretamente o uso da mediocridade.
Mas ela se instala e cresce onde há zonas de conforto, e principalmente onde há o engano perceptivo estratégico, de que sucesso momentâneo, mesmo que duradouro, será eterno, sem investimento de energia em transformações.
E voltando ao ponto de partida: incoerências e carências de comunicação e alinhamento entre as mentes que elegem a estratégia das organizações e suas correspondentes nas operações demonstram ser fatores muito contribuintes para a percepção de que as causas e needs relevantes dos target-groups não são sequer escutadas, entendidas, endereçadas.
A ilustração vem de um caso clássico muitas vezes vivenciado: “C-Level” promovendo campanhas “top-down” para propagação dos valores de “foco total no Cliente” e na importância fundamental de prestar o melhor serviço naquele segmento, valores e missões heroicas e comoventes nos quadros de aviso, ao passo em que times de vendas, de supply-chain e de finanças reportam-se via indicadores antagônicos aos interesses dos Clientes na condução e nas interfaces dos processos de negócios, cujo objetivo histórico era promover cost-savings e resultados atuais práticos irrisórios, sem importância em P&L, mas associados a grande frustração da Clientela, sem que nenhum instrumento gerencial a detectasse.
Da mesma forma que inovações disruptivas são capazes de criar formas inéditas de geração de valor, e, portanto, de aferição de receita e resultado, o combate bem estruturado a eventuais focos de mediocridade nos longos elos internos de ligações entre mentes estratégicas e seus pares operacionais tem se mostrado um excelente instrumento para reduzir os riscos de cartão de vermelho nas duras partidas que já estão sendo jogadas e que todos teremos pela frente.
Um sintoma facilmente detectável por qualquer um dessa cadeia é a verificação da existência ou não de vias de mão dupla nessas conexões. De uma forma ampla: os métodos e os processos, suas respectivas ferramentas, as competências humanas, os ativos produtivos, mas principalmente, o ambiente organizacional vivenciado nas conexões organizacionais, esses elementos têm sido capazes de promover, de fato, ciclos positivos de retroalimentação entre operações e estratégia?
O autor agradece a sua atenção. Este é o artigo #7/21 e foi escrito originalmente em lingua portuguesa, e não há, por enquanto, versões em outros idiomas. Publicado de forma inédita em 22.03.2021. Por favor, deixe seu comentário abaixo. Se preferir, envie sua mensagem via e-mail diretamente para o autor. Fique à vontade para compartilhar este artigo copiando este link. Todos os direitos reservados aos coautores e à PRIMORIUM.
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A disruptura experimentada em 2020 foi aceleradora de um processo de transformação e não a sua causa originária; “instabilidades constantes” se fazem notar há muito tempo; estão evidentes as marcas da realidade evolutiva, seletiva, darwinista do ambiente em que sobrevivem as empresas, sobretudo no Brasil, onde os custos operacionais são tão altos, e onde o custo de capital permanece nas "nuvens", apesar da realidade de juros negativos na Europa. E dentro deste contexto, nenhum outro setor poderia ser tão acelerado em termos de transformação no momento "After Disruption" como o de Saúde. Ele já vinha, sobretudo no Brasil, apresentando sintomas claros de grandes transformações, aumento do profissionalismo na gestão, grandes investimentos, além de fusões e aquisições muito importantes. The HealthCaresector é a bola da vez.
Pense em um personagem já histórico, ainda muito atual, tão diferenciado, que foi "único", dotado de muita perspicácia sensorial, de uma mente brilhante, inovadora, percursora, influenciadora, significativamente construtora da realidade em que vivemos hoje. Seu talento se firmou na tecnologia, mas seu verdadeiro predicado estava em entender needs humanos, e criar produtos e soluções praticamente irrestíveis, fáceis de usar, intuitivas. O balanço histório será feito pelos especialistas, mas dificilmente alguma outra mente influenciou tanto os tempos atuais, sob a ótica da perfeita compreensão das aspirações humanas e suas possibilidades quando bem servidas pela alta tecnologia, como foi a de Steve Jobs.
Estamos convictos de que o mesmo balanço histórico será capaz de apontar que uma das grandes lições deixadas por Jobs é o fato de que “é muito mais fácil conectar os pontos olhando para trás, do que olhando para frente”. Essa ideia foi posta literalmente durante seu famoso discurso “Steve Jobs’ 2005 Stanford Commencement Address”, pela cerimônia de graduação dos formandos daquela renomada instituição.
“You can only connect the dots looking backwards.” Com estas palavras, Steve Jobs recomendava a audiência de formandos que se mantivessem curiosos e persistentes em buscar o que suas aspirações, vontades, inspirações, ("your heart knows what that is"), lhes sugerissem, evitando que vivessem vidas que não fossem as suas próprias.
Como exemplo favorável à ideia, ele cita sua própria experiência, e que só foi compreender, por exemplo, para que tinha lhe servido o curso de caligrafia que havia frequentado durante a faculdade, (acabou não se formando), muito tempo depois, quando entregou traços criativos e cores às fontes utilizadas pelos computadores pessoais, inovação da Apple, por ele concebidos, segundo ele próprio, copiados por seu concorrente, o PC, representado pela Microsoft de Bill Gates.
Todas as frases que se iniciam por: “Ainda bem que...”, trazem consigo a sugestão de que algo inicialmente indesejado, acabou se tornado algo diferente, que veio a salvar a humanidade, ou uma parcela dela, de alguma coisa muito pior, quase catastrófica. O sentido aí transmitido é de um "certo alívio" pela compreensão, ainda que tardia, olhando para trás, de que faria sentido tudo o que passamos, e como os fatos se desenrolaram.
Tudo se conecta e faz sentido, quando olhamos para trás e conectamos os pontos; e melhor do que isso: traz a noção de que não houve “custos de oportunidades”, ou seja, o que se desenrolou não parecia inicialmente provável, nem desejável, mas foi o melhor desenvolvimento possível das coisas. E assim, está justificada a intuição.
A questão central é: como trazer o ensinamento empírico de Jobs para o universo das percepções, decisões e posicionamento corporativos, já que a gestão das organizações empresariais é feita sempre no presente, com mira em outcomes futuros?
Bom, o primeiro entendimento é que quanto mais se conhece sobre hábitos, tendências, modelos analíticos, comportamentos, e a história do desenvolvimento tecnológico, (e das condições “ambientais” que o permitiu), mais se tem elementos para projeções sobre aquilio que ainda não foi vivido.
Matematicamente: uma boa base de dados permite melhores extrapolações, do que uma base sem significância amostral.
O segundo ponto é que, analogamente ao que pleiteava aquele que deu “personalidade” para a Apple, não adianta insistir em planos e projetos empresarias em determinado campo de atuação, estratégia ou posicionamento mercadológico, quando as competências e talentos que compõem as organizações não refletem as requeridas para atuar no mesmo campo.
E finalmente, o clássico método científico: observar, analisar, formular hipóteses e tentar negá-las com base nos dados observados aplica-se 1 : 1 no ambiente empresarial, requerendo precisão metodológica e imparcialidade, o que resulta em diagnósticos precisos, fundamentados em identificação das causas-raízes de problemas e situações oportunisticas.
Partindo do primeiro aspecto acima: com mais de vinte anos observando e atuando paralelamente em diferentes setores da economia, e tendo prestado suporte em Gestão Empresarial e em Engenharia Predial e Clínica, com entregas em esferas que atravessaram transformações recentes tão profundas, temos uma base consistente de dados e casos, que nos permitem contar com um pouco mais do que a simples intuição, para afirmarmos que não há dúvidas de que “Bola da Vez é o Setor de Saúde”.
Tanto sob a ótica da Gestão Empresarial como das demandas por Engenharia sofisticada, inteligente e preditiva, ficam claras as percepções de que nenhum outro setor passa e seguirá passando por tantas transformações como o setor de Health Care.
Movimentos já observados em outros setores – indústria automobilística, farmacêutica, química, de papel e celulose, para citar apenas alguns poucos – se demonstram claramente perceptivos atualmente na área de #healthcaremanagement; o setor conta com vetores de forças suficientemente relevantes para mantê-lo em transformações simultâneas, aceleradas e com desdobramentos muito compatíveis com a lógica darwinista.
As mudanças neste setor são simultâneamente disruptivas e incrementais, e há demanda clara pela gestão profissional de ativos fixos produtivos, com a sensibilidade sobre disponibilidade adequada, traduzida por Overall Equipment Effectiveness, (OEE), pelo menor Total Cost of Ownership, (TCO), e a busca pela maximização do Economic Value Added, (EVA), vocabulário já em prática cotidiana por Gestores de Saúde, que raramente operam a partir de "Home Offices".
Passando-se ao aspecto seguinte, das competências e afinidades, não há dúvidas: o setor reúne esses e todos os demais ingredientes, além de competências e afinidades profissionais de diferentes backgrounds, atuando com excelêcia na Área de Saúde, tanto no Brasil, como no exterior. A alta competência nos perfis é exigida integralmente nas áreas técnicas, e igualmente de todo o staff, seja gerencial-administrativo, operacional ou estratégico.
É um dos setores que segue gerando boas demandas para head-hunters em diversas geografias, e durante a pandemia, muitos profissionais da indústria de #healthcare se reposicionaram, e se dizem mais satisfeitos hoje, apesar de todos os pesares. Muitos outros, de diferentes áreas de atuação migraram para se dedicar ao setor de Saúde, mesmo em que atividades indiretas.
O mundo anda mal de saúde, mas não vive sem a Saúde.
E para finalizar, analisemos juntos os números e os fatos relativos à reconfiguração do mercado de Saúde no Brasil: as atuais e “ainda prometidas” operações de M&A, que se estruturam sem aparentes limites, as aberturas bem sucedidas de Capital, os investimentos em equipamentos de última geração, a telemedicina, big data, a visível transformação digital, a profissionalização da gestão dos ativos prediais e clínicos, as certificações quanto à qualidade operacional dos diversos grupos, e principalmente, as tomadas de posições estratégicas no cenário brasileiro e global, inclusive a busca pelo mercado brasileiro por grandes grupos europeus como a VIESSMANN / VITEC, tudo isso são indicadores claros e cientificamente traduziveis na confirmação da hipótese de que o Setor de Saúde é a Bola da Vez!!
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De uma forma análoga ao que ocorreu com outros setores no passado recente, o setor de HealthCare é a "bola da vez". Ser a "bola da vez" é ser "o" setor que promete se manter como grande foco de investimentos, de fusões e de aquisições, de consolidações, de trocas de comandos, de mais investimentos, de esforços em integrações, em inovações, em ser o mais relevante setor econômico integrante da Economia da Experiência, onde a mediocridade não tem mais espaço; onde há transformação em paralelo à total profissionalização da gestão. Onde cada player deve definir exatamente se pretende ser caça ou caçador. E se preparar para tomada de postura estratégica. Já é o setor com as maiores oportunidades de ganhos, nenhum espaço para acomodação, onde alinhamento total entre estratégia e operações jamais havia sido tão exigido.
Durante uma conversa “online” com um grupo de amigos da Escola Politécnica, chegamos à conclusão de que estamos ficando velhos demais, e que serão as novas gerações que determinarão o "que será que será", incluindo aí todas as regras e códigos de convívio e de comunicação. O próprio idioma que falamos faz parte desse pacote cultural em constante transformação, pelo qual não nos cabe mais pleitear responsabilidade. Concluímos que a geração dos anos 70 perde lentamente sua voz ativa, e dá naturalmente espaço aos que vieram bem depois.
Fair enough. Afinal, não seria coerente pleitearmos sermos daqueles que alertam para as necessidades de adaptações controladas, proativas, recomendando que as transformações sejam bem percebidas, planejadas e estrategicamente bem conduzidas, se ao mesmo tempo, mantemos postura inflexível, demonstrando reatividade em aceitar mudanças. Inaceitável seria esse paradoxo.
Ocorre que alguns princípios serão sempre mantidos, e neste momento, o mais relevante entre eles é o que sugere que: “onde não há incertezas, também não há oportunidades”. Uma consequência lógica dessa ideia inicial é que: “para que haja oportunidades, deve haver incertezas”. No limite, essa coerência implica aceitarmos que diante do caos total, da disruptura absoluta com a normalidade anterior, surgem, ainda, as possibilidades de reconstrução na sua totalidade.
Paradoxalmente aceito, no entanto, está o fato de que a redução necessária no nível atual de incertezas, para que se encontrem fundamentos elementares de retomadas sustentáveis, depende, justamente da Área de Saúde, e seu único remédio viável é a disponibilidade em grande escala de vacinas eficazes.
A economia global olha esperançosa para a área de Saúde e compreende que é daí que surgirão soluções reais, dotadas de expertises científicos, produtivos e logísticos, exigindo competência e esforços para coordenação. Se o setor de Saúde tem o potencial de diminuir incertezas, ele próprio, oferece as maiores oportunidades, e como já vinhamos apontando em artigos anteriores, a pandemia apenas acelerou esse mecanismo, não o originou.
Iniciamos a série pleiteando que as mudanças nos ambientes econômicos são dinâmicas demais para serem pontuadas em milestones, e que a classificação do tempo em “Before Covid” e “After Disruption”, (BC e AD), tem uma considerável utilidade prática didática e de facilitação do entendimento das realidades empresariais, mas que a natureza das transformações é de caráter continuado, e com eventos dificilmente distinguíveis entre “antes” e “depois”.
De fato, as “evoluções adaptativas” observadas em HealthCareManagement em distintos mercados ao redor do globo haviam sido iniciadas muito antes da pandemia e foram particularmente aceleradas por ela.
O mercado brasileiro de #healthcaremanagement, (tomando-se apenas o exemplo local, mas com lógicas paralelas em todos os cantos), assistiu o surgimento de novos business models, de estratégias diferenciadas, inéditas quanto às adaptações de competências, à gestão com foco em resultados e com base na disponibilidade adequada de ativos produtivos, prediais e clínicos, e principalmente, de crescimento quase ininterrupto da demanda; há cada vez mais pessoas willing and able to consume healthcare, também no Brasil.
O aumento da qualidade do serviço prestado é inevitável nesse tipo de ambiente, e o próprio Sistema Único de Saúde se demonstrou capaz de inúmeras práticas de excelência e amplitude na assistência médica.
Fatores demográficos causando impactos positivos na demanda já trariam consigo potenciais relevantes para causar mutações positivas no setor, com dinâmicas destacadas em relação às de outras áreas, já que não há Vida sem Saúde.
Mas que mutações são essas? Bem, tal qual sugerimos (Inserra e Cerbasi no Artigo #2 – A evidência da realidade darwinista no ambiente empresarial), há grandes semelhanças e fáceis analogias entre a Teoria Evolucionista de Charles Darwin, com o caráter constantemente evolutivo, e da necessidade de constante adaptação inerentes aos mercados onde habitam e competem as organizações empresariais.
O aumento das chances de sobrevivência deriva da capacidade de se adaptar.
No setor de Saúde, observamos uma natureza de competição acirrada semelhante a que ocorreu em vários campos da indústria alguns ciclos atrás, inclusive o caso recente de um domínio próximo, o da área farmacêutica.
A competição por novos Clientes-Pacientes com elevação do nível de serviços e suas expectativas e as opções por estratégias e estilos operacionais distintos resultam na promoção de consolidações, trocas de comandos e de controles societários. O ciclo de grandes transações no mercado brasileiro de Saúde já eram perceptíveis anos antes da pandemia. As transações nos últimos meses surpreenderam positivamente todos os envolvidos. O setor é relevante investment-target.
Acomodar-se, especialmente, em #healthcaremanagement, já faz tempo, é decidir repousar onde caçam os leões, e as noções práticas de sobrevivência empresarial, sob uma ótica darwinista foram exemplificadas e aprofundadas nos artigos #3 e #4 , que se sucederam, inclusive exemplificando com cases do próprio mercado de consultoria. Nenhum setor está isento da demanda por adaptações proativas, diante das transformações experimentadas. Setores com grandes vetores para rápidas mudanças acabam sendo grandes absorvedores de práticas de outros setores, e atualmente notamos claramente a demanda por transferências de práticas, métodos, filosofia e, claro, de executivos bem-sucedidos de outras áreas, sendo convidados a integrar times profissionais de novos gestores em HealthCare. Basta observar os recentes “jogos de cadeira”.
Já a publicação de #5 foi dedicada à constatação de um ambiente “After Disruption” ainda “VUCA” e de suas consequências para o surgimento dos “Strategic Adaptive Managers”, em paralelo aos “Strategic Sourcers”, que tiveram suas demandas aquecidas durante a “febre de Global Sourcing”, ainda na década de 90.
Mais uma confirmação: não há outra indústria que demande tantos “adaptive skills”, de respectivas práticas, como tem ocorrido no setor de Saúde. Quem atua na Área percebe isso claramente. O limite imposto pela colheita de dados e variáveis sobre Pacientes não é mais de origem tecnológica, mas sim, de caráter ético. Até que ponto o Paciente está disposto a entender, exatamente, tudo que é possível aferir sobre ele, quando os modelos de BigData são colocados a favor dos diagnósticos?
Do lado das limitações técnicas, não há quase mais fronteiras, e quando num futuro bem próximo, a tecnologia 5G estiver em uso, chegaremos ao limite de extrapolar a ocorrência do próximo espirro, do próximo surto, da próxima pandemia. Em tempo real. Turbinado por inteligência artificial e conceitos de learning machine.
O papel humano do exercício da Medicina prestando assistência ganhará importância, ao contrário do que se teme.
Finalmente, nos artigos #6 e #7, o foco é trazido para a Excelência Operacional e para a Economia da Experiência. Tratam-se de conceitos que atualmente caminham em harmonia nos setores industriais, já que um é pré-requisito para o outro mutuamente. Não há como proporcionar experiências extraordinárias sem excelências nas operações, e se para outros setores, o foco deve estar na experiência do Cliente, no caso da Saúde, Paciente e Cliente se confundem, e sua tolerância com a mediocridade diminuiu muito com a disruptura. E não há qualquer indício que nos permita conceber a ideia de que a referida tolerância volte a crescer numa fase pós-pandemia.
Insistir em sintomas de mediocridade nas cadeias de valores de prestação de serviços médicos, comprometendo a capacidade de proporcionar boas experiências, (nas formas de diagnóstico e tratamento – assistência médica), ao Paciente é optar por uma estratégia operacional antiquada, com retorno negativo nos resultados. Comprovadamente.
Estudos clínicos atuais demonstram evidências claras de que a assistência mais assertiva, que se inicia com um diagnóstico robusto, e é complementada, desta forma, por um tratamento preciso e completo é também a mais vantajosa para quanto à gestão dos custos operacionais associados ao respectivo sistema de saúde.
São verificações empíricas palpáveis e certas, diante de tantas incertezas, portanto, de grande valor.
Há consideráveis possibilidades de retornos nos investimentos ainda sendo precificados no setor de Saúde no mundo, e também no Brasil. Para que se tornem realizáveis, é fundamental que sejam consideradas em detalhes as posições estratégicas e respectivas situações operacionais das organizações empresariais que aí atuam, uma vez que, para diversos players que chegaram até aqui, a existência futura não está garantida, e se preparar para se tornar caça pode ser mais prudente do que tentar se manter no topo da cadeia.
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