HealthCare é a "bola da vez". E o significado de ser a "bola da vez", sob a ótica setorial, foi debatido em artigos anteriores. Igualmente relevante é a ótica do profissional que se dedica à Gestão de Saúde. Ora, se o setor promete ser o grande foco de investimentos, de transações M&As e trocas de comandos, de novas integrações, de inovações tecnológicas e metodológicas, se prevalecem os princípios da Economia da Experiência, se não há mais espaço para a mediocridade, e se há transformação em paralelo à total profissionalização da gestão, o que isso tudo significa para o próprio Gestor de Saúde?
Significa, inicialmente, ser protagonista em um complexo emaranhado de oportunidades, já que as respectivas atuações estarão vinculadas às maiores chances de agregação de valor, e consequentemente, de remuneração, tanto do capital investido, como do intelectual estratégico; ser Gestor de Saúde neste momento e nos anos que seguem significa se dedicar a uma carreira com valiosas chances de realização, com exigência permanente de atualizações, combinada à atenção redobrada para princípios fundamentais que seguem se perpetuando em vários outros setores por várias décadas.
O mais relevante Gestor de Saúde na República é o respectivo Ministro, correto? Recomendável limitar a discussão à Gestão em âmbito organizacional empresarial?
A tarefa seria mais simples, mas a simplicidade atingida provavelmente viria acompanhada de uma dificuldade de compreensão plena da dinâmica que rege os movimentos dentro do setor, que se tornou, sem sombra de dúvidas, a “Bola da Vez”, também no mercado brasileiro. Vetores importantes determinarão o equilíbrio de forças na Área de Saúde, e isso traz implicações notórias para a realidade do Gestor de Saúde.
São implicações resumidas e organizadas didaticamente em torno de cinco aspectos, ou mecanismos de ocorrência. Os fundamentos são observações empíricas e projeções arriscadas por especialistas e estudiosos, sempre que encontraram ressonância ou confirmações com nossas percepções, junto a iniciativas e projetos recentes ou em andamento:
1. Dinamismo de carreira: dificilmente outro setor econômico oferecerá tanto dinamismo para desenvolvimento de carreiras profissionais quanto a Gestão de Saúde. A referência é ampla à gestão de hospitais, clínicas, consultórios, planos médicos e odontológicos, redes de diagnósticos, e assim por diante. Observaremos um aumento ainda crescente de: (a) alternativas quanto às opções de carreiras, (b) do tamanho das responsabilidades assumidas, (c) do número de vagas e posições em Gestão, (d) dos modelos e volumes de remuneração.
Trata-se de combinação logicamente associada ao acirramento natural da competição por cargos estratégicos, em mudanças bruscas nos perfis ocupando os topos das pirâmides organizacionais.
Na liga dos top-players do setor, observamos dentro os aspirantes às posições de top-floor, desde médicos com formação complementar em áreas de gestão, até executivos e gestores de bancos, gente da indústria e do varejo. O dinamismo de carreiras no setor de Saúde ganha contribuição com o intercâmbio de posições de vários níveis com uma variedade de setores.
A cadeira mais alta e admirada junto a um dos grupos mais relevantes em HealthCare no cenário brasileiro é atualmente ocupada por um médico, que dedicou longos anos de sua carreira profissional ao seu desenvolvimento como decision-maker, exercendo funções operacionais e estratégicas como executivo multifuncional do setor de Saúde. “Ele nunca deixou de compreender a realidade do atendimento médico, mas viveu lições práticas como gestor no Brasil e no exterior, dignas de um doutorado prático na Área de Saúde”, comenta com orgulho, um de seus ex-colegas do setor, igualmente médico, dedicado a estruturações de operações de M&As no setor.
O profissional que buscava dinamismo extremo de carreira vinte, trinta anos atrás, estudava Administração, Economia e Engenharia e se dedicava às aventuras do mercado financeiro.
Atualmente, a visão de resultados já é incorporada ao Gestor de Saúde, formado, também pelas Faculdades de Medicina, e que deverá se desenvolver em carreiras altamente dinâmicas, recompensadoras e competitivas. Não haverá monotonia para os Gestores de Saúde. E isso passar a ocorrer, os profissionais serão muito bem recebidos em outros setores, características replicadas de ciclos anteriores.
2. Flexibilidade de engajamento e influências comportamentais de outros setores: as rotinas profissionais dos Gestores de Saúde serão mais flexíveis, mas não necessariamente mais leves: “o colega da sala ao lado foi por uma década inteira o executivo melhor avaliado no setor de onde ele vem, (algo a ver com biotecnologia), mas nada a ver diretamente com a Área de Saúde”, me explicou recentemente um top-manager, Gestor de Saúde, admitindo que até mesmo o “life-balance” do novo colega “andou influenciando até mesmo os colegas das outras diretorias” a tomarem uma “postura mais de mercado”, sem definir exatamente o que era isso, mas deixando claro ao que se referia.
3. Quebra de paradigmas na implementação de novos programas com foco em resultado: o maior exemplo é o caso recorrente dos meros blocos de custos, que passaram a ser oportunidades de retorno em investimento; a melhor assistência médica é também capaz de entregar o menor Total Cost of Ownership, em combinação com a maximização do Economic Value Added.
4. Imersão total e irreversível na Economia da Experiência: a experiencia do Cliente é a experiência do Paciente: o prazo para entrega das declarações de imposto de renda está, como acontece todos os anos, com ou sem pandemia, terminando, e logo começa o desespero para obtenção de extratos, planilhas, resumos de rendimentos e outros afins para que o amigo que entende bem do assunto ajude a fazer, ou encaminhe a quem sabe.
Sabidamente não é tarefa fácil entregar declaração de imposto de renda para a maioria das pessoas, que não contam com “um bom contador por perto”, em quem possa se apoiar, pelo menos para esclarecer “uma ou outra dúvida”. Tomando-se a natureza das relações envolvidas, verificamos paralelos nas relações com o “advogado de confiança da Família”, (ele ajuda sempre com a questão dos alugueis e aquela ação trabalhista), com um “engenheiro competente” muito próximo, porque sempre “tem aquela obrinha para terminar”, e é bom ter alguém por perto que ajude com a questão das autorizações, que dê uma olhada na planta baixa, e verifique se o empreiteiro não está cobrando demais.
Também não se vive sem um bom funileiro e sem um bom mecânico de confiança.
Não podemos nos esquecer de ter sempre um amigo especialista em T.I. por perto para ajudar a orientar na compra do próximo computador da Família. Um que entenda sobre os videogames dos filhos adolescentes, mas que saiba também como funcionam as novas licenças “cloud” do novo editor de textos, para explicar como faz para ficar tudo certinho e “por um preço bacana”.
Participar como Cliente de diferentes cadeias de valores gerados na economia moderna significa correr o risco da vivência de experiências com considerável potencial de amargues.
Um atendimento aquém do devido e do que é profissionalmente reconhecido, tanto faz se pelo advogado, pelo contador, engenheiro, empreiteiro, pelo funileiro ou até mesmo pelo técnico de computadores da loja da esquina, realmente tanto faz, termina empiricamente em experiências com potencial ainda maior no seu teor de amargues.
Com a disruptura e consequente diminuição na tolerância com a mediocridade, percebemos polarizações em torno de dois extremos: ou existe o privilégio do apoio qualificado e base de confiança para transformar experiências com grande potencial de se tornarem amargas em algo palatável, em vivências agradáveis, com relativa sensação de segurança, ou as pessoas preferem simplesmente não se engajar, evitando-se, assim, o risco do amargo.
“Ou abasteço o automóvel da Família no posto de confiança, ou prefiro não abastecer por ora.”
A experiência de ser cuidado “de fato”, de ser medicamente assistido é ainda mais íntima. A experiência do Cliente no setor de Saúde é a experiência do Paciente. E ela não precisa ser amarga.
Gestores de Saúde precisam entender esse conceito. E o maior argumento para isso é que parte considerável deles já entendeu isso empiricamente e a fundo. Se a organização empresarial do setor de Saúde tem em sua gestão claros sintomas de mediocridade, proporcionando repetidamente experiências amargas a seus Pacientes, desconfie de sua própria existência nos próximos 5 anos.
5. Experiência e expertise operacionais são e serão critérios para cargos estratégicos e a transformação digital é transversal a áreas, níveis e cadeias de valores; a verificação empírica da primeira parte é a lógica observada nos diferentes mercados globais há décadas, sem perspectivas de modificações, mesmo com o advento das start-ups.
Por outro lado, se você é Gestor de Saúde e ainda não sabe ao certo, por exemplo, o que IoT, Artificial Intelligence e Telemedicina podem fazer pela Área de Saúde, conceda-se um tempo curto para aprender esses conceitos a ponto de se tornar apto a explicá-los à sua cunhada em um dos próximo eventos de Família, ainda durante a pandemia, mesmo que seja num encontro online.
O Gestor de Saúde será cada vez mais o grande protagonista dos novos tempos. A Saúde é a “Bola da Vez”.
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O autor agradece a sua atenção. Este é o artigo #10/21 e foi escrito originalmente em lingua portuguesa, e não há, por enquanto, versões em outros idiomas. Publicado de forma inédita em 30.03.2021. Por favor, deixe seu comentário abaixo. Se preferir, envie sua mensagem via e-mail diretamente para o autor. Fique à vontade para compartilhar este artigo copiando este link. Todos os direitos reservados aos coautores e à PRIMORIUM.
A PRIMORIUM valoriza e incentiva a troca de ideias, práticas e perspectivas.
Riscos estratégicos não precisam se transformar em erros antes de serem mitigados, assim como erros consumados não precisam se tornar catastróficos para serem corrigidos. Exatamente por apresentar tanta dinâmica, o setor de #healthcaremanagement assiste aos duelos conceituais entre diferentes posturas estratégicas potencialmente vencedoras simultaneamente implementadas “as you read me”. Análises e projeções com base na pura observação de estratégias concorrentes não nos permitem arriscar palpites sobre prováveis vencedores, mas repetidos mecanismos de riscos e erros com origem ou relação com a implementação de estratégias de negócios, vêm sido observados e modelados pelo NOSSO TIME; torcemos para que sua representação simplificada sirva como lições aprendidas e inspiração para que outros gestores não cometam os mesmos erros, nem se mantenham sujeitos aos mesmos níveis de riscos que a experiência alheia vem registrando.
Nem sempre o erro é do piloto. A falha também pode vir da máquina, do “controlador externo”, mas raramente é causada pelo passageiro. Para a vítima pontual, a origem do problema importa muito menos do que sua irremediável consequência.
Para aqueles que voltarão a embarcar, ou para os que embarcarão pela primeira vez, o esclarecimento de causa-efeito, e a explicação dos riscos, erros e sua relação com consequências, principalmente se foram catastróficas, é de fundamental relevância. Somente a identificação da causa raiz de problemas permite solucioná-los de forma definitiva.
Analogamente, para o encaminhamento e resolução de questões centrais relacionadas a resultados empresariais insatisfatórios, posturas mercadológicas desnecessariamente arriscadas ou gestões com sintomas de incongruência entre estratégia e operações, interessa, SIM, um diagnóstico do mecanismo de falha ou de risco eminente de catástrofe, para que se evite ao máximo agravamentos de quadro geral, ambientes empresariais insustentáveis, ou o conflito eminente entre acionistas e executivos do C-Level, além da obrigatoriedade de se recorrerem a planos emergenciais, quando se podem diagnosticar riscos e erros estratégicos preventivamente.
A expectativa é que a didática oferecida pelo diagrama de Ishikawa acima ilustre situações recorrentes de Riscos / Erros estratégicos com base ou relação com a implementação da estratégia corporativa. Na maioria dos casos, estratégias com grande potencial de sucesso empresarial, quando explicadas por membros do top-management. Mesmo assim, com resultados considerados catastróficos por acionistas, com experiências amargas a clientes/pacientes e consequente postergação de planos empresariais de maiores amplitudes, como aquisições planejadas e tão necessárias.
Assumo a tarefa de apresentar e comentar superficialmente os 6 elementos do diagrama neste Artigo#11/21 da série “Ampliando Expectativas”, me propondo a uma profundidade relativamente maior aos dois primeiros pontos, (no sentido que vai da esquerda para a direita).
Isso porque há uma clara necessidade de reflexo adequado dos elementos estratégicos “desejados” acima da linha central do diagrama, que deverão, necessariamente, encontrar ressonância em seus respectivos elementos observados operacionalmente, abaixo da mesma linha. A própria apresentação dos elementos do diagrama tornará essa lógica mais clara. E para tornar ainda mais intuitiva a ilustração e a compreensão das lições aprendidas com a abordagem, sugiro uma rápida interpretação do que representamos com a figura abaixo:
Acionistas e Top-management partem de uma “Visão” esclarecida do que se pretende alcançar com os ativos empresariais e traçam metas de melhoria contínua e sustentável da performance da organização empresarial, com base em uma “Estratégia de Negócios” – teoricamente definida em um consenso dinâmico e perfeitamente alinhado entre “strategy makers”, compatíveis com as expectativas trazidas pela “Visão” dos acionistas.
A Estratégia de Negócios deve estar apoiada em três pilares com relações de interdependência e hierarquia entre si; um erro comum é buscar soluções em estruturas organizacionais, (“quem ocupa as caixinhas”), deixando de lado processos de negócios ou questões de competências, liderança e cultura: as organizações e suas representações existem para a execução do processos de negócios, com foco em resultados e busca da máxima eficiência; aspectos comportamentais, incluindo liderança, qualificação, (gestão de competências), e a cultura organizacionais devem ser compatíveis com os pilares anteriores, possibilitando o alcance do que foi projetado, e curvas de aprendizado.
A compreensão deste modelo básico facilitará a compreensão da apresentação das “categorias” de riscos e erros relacionados à adequada implementação de uma estratégia assertiva:
1) Coerência e alinhamento na elaboração de estratégias empresariais representam uma categoria relevante para surgimento de riscos e erros, também na Área de Saúde. A gravidade dos problemas observados nesse elemento está relacionada ao fato de que tipicamente inviabilizam quaisquer possibilidades de sucesso da estratégia, já na sua definição.
Como temos insistido, “o Gestor de Saúde será cada vez mais o grande protagonista dos novos tempos”, e a origem dos problemas e riscos aqui costuma estar associada ao excesso de protagonismo, disputas de Egos, ou dificuldades reais de comunicação de ideias e aceitação ampla de condições de contorno para o sucesso estratégico. Podem ter origem, também, em desdobramentos funcionais aparentemente compatíveis, mas dotados de indicadores antagônicos, o que cria conflitos de metas, muitas vezes não perceptíveis nas reuniões de top-floor.
Os mecanismos que levam à falta de coerência e alinhamento estratégico já entre membros do Top-management são diversos, mas através do diagrama de representação de hipóteses fundamentais, (meramente oriundas da verificação de fatos e dados, representadas pelo fundo em azul claro), e relações causais com hipóteses consequências, (representadas pelo fundo em laranja), exemplificado abaixo, é possível ilustrar um desses mecanismos, bastante recorrente no cenário brasileiro atual.
2) Experiência do Paciente: justamente pelo que foi previamente introduzido quanto à necessidade de sustentação da “Estratégia de Negócios” sobre os pilares formados por “Processos”, “Estruturas Organizacionais” e “Comportamento”, é que podemos afirmar que Coerência e alinhamento na elaboração de estratégias devem refletir em boas Experiências do Cliente. Essa relação de causa-efeito advém do fato de que não há estratégia corporativa capaz de sugerir que o Cliente seja maltratado, ou que a ele seja proporcionado experiências amargas.
Mas ocorrem frequentes incongruências e desalinhamentos entre premissas assertivas de estratégia, causando experiências desastrosas para Clientes em diversos setores. No caso específico, a estratégia de negócios coerente e alinhada na Gestão de Saúde deve ser refletida em boas Experiências ao Paciente, fato perfeitamente mensurável atualmente.
3) Foco em resultados sustentáveis e no aumento continuado do valor do empreendimento, (equity value-increase): a pressão por lucro nos curto e médio prazos podem representar um elemento de redução do valor do empreendimento no longo prazo. E isso se torna comum em cenários como o atual, onde grandes consolidações deverão ainda acontecer.
Critérios que devem ser relacionados e utilizados para avaliação de riscos nesta categoria se ocupam com a verificação da capacidade de avaliação e valorização dos ativos, principalmente dos intangíveis, e com a habilidade da Gestão em sustentar a performance operacional em níveis saudáveis, apesar das turbulências trazidos pelo cenário VUCA.
Um reflexo natural de uma estratégia com foco em resultados sustentáveis pode ser percebido e precisamente mensurado na relevância da cadeia de valores como fator de diferenciação estratégica: cadeias de valores devem ser geridas sob a ótica de Strategic Supply-Chain Management, pleito comum a vários setores desde a virada do século, o que é comentado superficialmente abaixo, já que é tema central do próximo Artigo #12/21.
4) Strategic Supply-Chain Management: a competição ainda observada em setores econômicos que, igualmente gerem e operam complexas cadeias de valores tem sido, em grande escala, uma competição pelo máximo da eficiência operacional, com a eliminação de desperdícios, “waste” e quaisquer operações que não agreguem necessariamente valor, através da adoção da cartilha operacional sugerida pelo “Toyota Production System”, também por áreas indiretas, não industriais, como Finanças, Recursos Humanos e Manutenção Predial.
Em #healthcaremanagement, temos vivenciado momentos iniciais dessa mesma competição: ativos prediais, hospitalares e clínicos representam investimentos relevantes de capital, cuja operação significa gerir o retorno sobre uma estrutura produtiva que precisa ser vista como altamente estratégica. Isso implica na necessidade de decisões assertivas quanto à escolha de ativos, modelos financeiros de financiamento, suas práticas de gestão e manutenção, que permitam disponibilidade adequada e níveis ótimos de rentabilidade operacional, relações adequadas de Opex/Capex, o que ainda se mantém como fator de diferenciação.
Um grande valor estratégico, frequentemente desprezado nas cadeias de valores médicas é o seu poder de retroalimentação sensorial para criação de competências organizacionais relacionadas à “Capacidade Sensorial-Adaptativa”, também apoiada adequadamente pelas ferramentas já amplamente oferecidas pela transformação e consciência digitais.
5) Capacidade Sensorial-Adaptativa: aqui encontram-se critérios verificáveis que indicam a existência da capacidade estratégica de se sensibilizar permanentemente com dados relevantes do mercado, identificando necessidades de adaptação de suas práticas operacionais e da própria estratégia implementada. A mitigação dos riscos aqui associados conta, ainda com mecanismos sensoriais e de atuação, (sensibilização, processamento e resposta), com suporte em Big Data, IoT e algoritmos de inteligência artificial para interações em diagnósticos antecipados, tanto de Pacientes, como da estrutura de ativos geridos.
Questões típicas relacionadas a estratégia nesta categoria são: (a) ela permite "notar", "perceber", "quantificar" mudanças significativas no meio-ambiente, (mercado), para que (b) correções operacionais e até mesmo estratégicas sejam (c) sugeridas e implementadas com base em dados obtidos em tempo real?
6) Transformação e Consciência Digitais: é fundamental que considerações e decisões estratégicas sejam baseadas em um estado avançado de percepção quanto às possibilidades que a tecnologia, (inclusive avanços e lições aprendidos com a Indústria 4.0), pode oferecer como enabler de uma implementação estratégica adequada.
A questão central aqui categorizada é se a estratégia atualmente adotada permite aos gestores consciência sobre o atual estágio da sua transformação digital pela qual passa a organização, e se há custo de oportunidades relacionados a potenciais ainda não realizados, trazendo riscos concomitantes a todos os outros elementos do diagrama, já que é um assunto que permeia tanto a estratégia empresarial como as operações.
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O autor agradece a sua atenção. Este é o artigo #11/21 e foi escrito originalmente em lingua portuguesa, e não há, por enquanto, versões em outros idiomas. Publicado de forma inédita em 02.04.2021. Por favor, deixe seu comentário abaixo. Se preferir, envie sua mensagem via e-mail diretamente para o autor. Fique à vontade para compartilhar este artigo copiando este link. Todos os direitos reservados aos coautores e à PRIMORIUM.
A PRIMORIUM valoriza e incentiva a troca de ideias, práticas e perspectivas.
No contexto atual do setor de HealthCare, a Excelência Operacional ainda é fator de diferenciação - já que é de forma relativamente tardia que muitas organizações do setor estão se dando conta do tamanho das cadeias de valores que estão "gerindo" - mas tende a se tornar, assim como em setores análogos, um "must-have", condição sine qua non de sobrevivência. O seu atingimento demanda tomadas de decisões em tempo real com integração de diversas camadas que compõem as cadeias de valores. E muitas dessas decisões podem ser tomadas por algoritmos que aprendem em tempo real, e percebem tendências e padrões de demanda. Por outro lado, top-players do setor de HealthCare já gerem suas cadeias de valores como ativos altamente estratégicos, adotando conceitos claros de Strategic Supply-Chain Management, provenientes da indústria de transformação, tornando a excelência nas operações já uma prática comum na Área de Saúde.
A busca pela Excelência Operacional é o processo de aprimoramento permanente focado no domínio das principais variáveis que determinam eficácia e eficiência nas cadeias de valores, incluindo aí noções de produção enxuta, extensão dos conceitos "lean" às áreas indiretas, consciência sobre performance e custos, inclusive da base fornecedora, com decisões "make-or-buy" profissionais, tomadas de forma consciente e com metas claras de gestão profissional de ativos fixos produtivos.
Isso exige mensuração e atuação sobre sua disponibilidade adequada, traduzida por Overall Equipment Effectiveness, (OEE), pelo menor Total Cost of Ownership, (TCO), e a busca pela maximização do Economic Value Added, (EVA), considerando custos de oportunidades e riscos da cadeia.
O que os conceitos de “Lean Manufacturing” têm a ver com os ambientes hospitalares? Qual é o sentido de se utilizar o termo “produção enxuta” em uma clínica médica? E em um consultório odontológico? Afinal, o que é Excelência Operacional em #healthcaremanagement?
A resposta rápida é “tudo" e "todo”, e a pretensão aqui é introduzir didaticamente conceitos, que apesar de parecerem “não muito intuitivos”, têm em sua compreensão importantes fontes de diferenciação no setor de Saúde; a pretensão do autor é entregar uma contribuição didática a esse entendimento, convidando a um aprofundamento, conforme demanda.
Naquele texto inicial, foi pleiteado que haveria uma necessária correspondência de reflexos e coerência de aspectos estrategicamente assertivos em elementos operacionais, e nesta linha, o reflexo natural de uma estratégia com foco em resultados sustentáveis poderia ser notado e precisamente mensurado na relevância dispensada à cadeia de valores, como fator de diferenciação estratégica, recomendando que cadeias de valores na área de Saúde também sejam geridas sob a ótica de Strategic Supply-Chain Management.
A necessária correspondência entre os planos estratégicos e a realidade operacional mensurável é um potente instrumento de diagnóstico e detecção de incongruências que costumam ser reparáveis; a boa notícia para os gestores que ainda não se ocuparam profundamente com o tema é que: (1) há casos suficientes descrevendo de forma transparente quais são as melhores práticas e (2) a motivação de se debruçar sobre o tema costuma desenterrar baús de oportunidades com impactos diretos, (e muito verificáveis), em resultados. Em iniciativa dessa natureza, sugerimos a participação de um Controller desde o início, de forma que custos e oportunidades sejam devidamente mensuradas e seguidas, (controlling, tracking and monitoring).
Há registros de casos com retorno equivalente a 100 vezes o custo de verificação. Uma iniciativa de poucos meses de dedicação e 100k USD de custos trouxe economias de 10 Mio. USD, recorrentes e sustentáveis pelas operações. Dificilmente CFOs se deparam com oportunidades tão generosas de retorno sobre o investimento. De uma forma bem usual, iniciativas que se pagam nas duas primeiras semanas de avaliação e diagnóstico, acabam oferecendo pelo menos 25x o que custaram como retorno mensurável, e parte desses custos a organização suporta de qualquer forma, já que conta com staff disponível e interessado em seus próprios quadros. A orientação consultiva apropriada contribui com a transferência de know-how, de forma que a organização seja capaz de realizar ciclos de autoavaliação de desempenho com seus próprios recursos com a frequência rotineira ideal, definida no caso-a-caso, conforme características específicas de cada cadeia de valor. Como sempre é o caso, existem pelo menos dois ângulos possíveis para se interpretar esses potenciais escondidos: (1) a organização vem se acomodando sobre perigosos custos de oportunidades, ("lado vazio do copo"), ou (2) a organização deve ter um salto operacional com impactos positivos em resultados, ("lado cheio do copo"), e que foram percebidos em tempo de acelerar a competitividade e aumentar Equity-value de forma sustentável, como ensina nosso Senior Advisor, Gustavo Cerbasi.
A correlação entre estratégia de negócios com foco em resultados sustentáveis e a Excelência nas operações é uma pista de mão dupla. Na prática: uma organização cuja estratégia empresarial pretende ser um driver de resultados sustentáveis – ou seja, que no longo prazo leve à criação sustentável de valor para o shareholder, (equity value-increase) – então, necessariamente, por questão de coerência com princípios que afetam a gestão, a mesma organização confere à gestão de sua cadeia de valores a mais alta relevância estratégica, como fator de diferenciação competitiva.
E a lógica inversa também é verdadeira: a gestão excelente de complexas cadeias de valores implica a essência de uma proatividade estratégica com foco em resultados sustentáveis e consistentes alinhados e promovidos fundamentalmente pelo C-Level, ou qualquer estrategista da organização.
A Excelência Operacional é alcançada através da gestão estratégica dos fluxos de materiais, de recursos financeiros e, principalmente, de informação, sendo que este último é a grande fonte de inovações, com impactos diretos nos outros dois. Não haverá vantagens competitivas, se o fluxo de informações relativos às Operações não for considerado para a tomada de decisões relativas ao fluxo de materiais e de capital, a começar pelo próprio planejamento de demanda que a cadeia deve atender.
Qualquer cadeia de valores pode ser compreendida através da modelagem desses três fluxos, e é recomendável que se faça esse mapeamento através da representação gráfica do grande “C”, que se inicia e termina no “Cliente” ou no “Consumidor”, “Client” ou “Consumer”, representando conjuntamente os quatro macroprocessos que compõe qualquer cadeia de valores: (1) Plan, (2) Source, (3) Make e (4) Deliver, seguindo um diagrama de representação tal que, o “C” da “Complexidade” da "Value-CHAIN” sirva para iniciar e terminar servindo no Cliente, (Paciente), cumprindo com seu objetivo fundamental que é interpretar e atender às suas demandas. Do Cliente, (Paciente) ao Cliente, (Paciente).
Está evidente que organizações consideradas best-in-class do setor de HealthCare no mercado brasileiro adotam melhores práticas no sentido de posicionarem estrategicamente suas cadeias de valores. Demonstram coerência na cultura do resultado sustentado apoiado, (também), no gerenciamento estratégico de suas cadeias de valores. Praticam Strategic Supply-Chain Management.
A experiência já documentada em outro setores relevantes para a economia global se repete neste momento no setor de HealthCare, e indica que as organizações empresariais capazes de:
(1) percepção do tamanho e a complexidade de sua cadeia de valores, (2) entendimento efetivo da relevância estratégica que a mesma cadeia representa na aferição de resultados, (3) elaboração conceitual permanente de medidas de otimização de sua cadeia de valores, (praticantes de melhoria continua), (4) implementação profissional destas mesmas medidas,
são praticantes de Strategic Supply-Chain Management. Desenvolvem a cultura da otimização permanente do triedro representado abaixo:
E a partir desta base, fica mais fácil pontuar 10 características operacionais comuns a essas organizações, há décadas implementadas nos setores de transformação industrial:
1) adequação precisa do tamanho de sua cadeia, do capital investido em ativos produtivos, e dos ativos que gerenciam indiretamente através da base fornecedora; 2) gestão profissional destes mesmos ativos, de forma que se conte com a disponibilidade adequada demandada pelos Clientes/Pacientes, (disponibilidade adequada não significa 100%), incluindo técnicas de gestão de manutenção proativa; 3) definição clinicamente assertiva quanto às definições de operações internas e externas, com base em decisões profissionais quanto a "make-or-buy"; 4) processo de planejamento robusto, ágil e integrado, dando suporte tanto às rotinas cotidianas de entrega da cadeia, como também, às decisões estratégicas de novos investimentos, otimizando consistentemente o Return-on-Total-Capital; 5) eliminação permanente de fontes de desperdício, de movimentos desnecessários, e de estoques não produtivos de insumos; 6) rotina “puxada” de agregação de valor, com base na assertividade do planejamento, e na consideração dos custos de “não prestar atendimento”; 7) implementação de métodos de Strategic Sourcing para gerenciar a aquisição e distribuição de materiais, insumos e serviços, conferindo liberdade adequada para a ponta de consumo, e ao mesmo tempo, sinergia estratégica para o exercício de suprimentos; 8) processos de negócios, ambiente empresarial e cultura organizacional propícios à geração e implementação de inovações, facilitando a melhor contínua das tarefas operacionais e administrativas; 9) realização permanente de benchmarks internos para identificação de ilhas de excelência dentro do grupo, a serem propagadas ao restante da organização; 10) utilização da etapa de entrega final ao Cliente/Paciente como rotina essencial de retorno, (feedback) para retroalimentação de toda a cadeia de valores.
O NOSSO TIME tem contribuído com gestores de diversos setores na busca pela Excelência Operacional, e temos percebido crescente demanda na Área de HealthCare em absorver os conceitos apresentados didaticamente neste Artigo. Entre em contato conosco, caso você queira saber mais sobre nossas práticas ou aplicá-las no seu ambiente de negócios.
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O autor agradece a sua atenção. Este é o artigo #12/21 e foi escrito originalmente em lingua portuguesa, e não há, por enquanto, versões em outros idiomas. Publicado de forma inédita em 05.04.2021. Por favor, deixe seu comentário abaixo. Se preferir, envie sua mensagem via e-mail diretamente para o autor. Fique à vontade para compartilhar este artigo copiando este link. Todos os direitos reservados aos coautores e à PRIMORIUM.
A PRIMORIUM valoriza e incentiva a troca de ideias, práticas e perspectivas.
Cadeias de valores desempenhando papéis de alta relevância estratégica, além de suas atribuições operacionais regulares, têm sido refinadas por players de diversas áreas economicas, conduzindo, com as melhores competências e máximos esforços, a busca pela competitividade através da eficiência de suas operações, (Order Fulfillment Process – OFP), cuja gestão é focada na obtenção de fluxos otimizados e coordenados de materiais, de informação e de recursos financeiros. Enquanto top-players do setor de HealthCare gerem suas cadeias de valores como ativos altamente estratégicos, e adotam conceitos claros de Strategic Supply-Chain Management, muitos outros ainda se agarram a práticas antiquadas de gestão, procurando realizar resultados meramente com base na contenção de custos, dificultando acesso à aquisição e tratamento de dados de Clientes, (Pacientes), de seus ativos e fornecedores. Em sua grande parte, não são ainda capazes de equilibrar suas cadeias, de otimizar working capital, e de aprender com os próprios erros operacionais, justamente por não terem ainda se dado conta do quão estratégicas suas cadeias de valores podem devem ser. Especialmente em HealthCare.
A participação na definição e detalhamento de cadeias estratégicas em setores tão diversificados da economia global nos permite identificar racionais comuns entre elas, mesmo quando comparamos indústrias, setores e produtos tão distintos.
São racionais percebidos empiricamente ao longo dos anos, e que se demonstraram igualmente úteis nas indústrias de transformação, em setores de serviços, se aglutinando em torno do fato de serem excelentes práticas atuais de adequação da cadeia de valores para o setor de #healthcaremanagement.
1) a modelagem da cadeia de valores com base num OFP genérico e totalmente adaptável à perspectiva "C2C", (do Cliente ao Cliente): em descrição processual, cujo formato geométrico lembra muito um "C"; “representando conjuntamente os quatro macroprocessos que compõe qualquer cadeia de valores: (1) Plan, (2) Source, (3) Make e (4) Deliver”, e que se iniciam e se fecham no Cliente, (Paciente).
É justamente posicionando o seu "Cliente ou Paciente" nas duas pontas inicial e final das cadeias de valores, que a verdadeira relevância estratégica da cadeia de valores pode ser praticada, já que assim como assume o papel de “fulfill” uma ordem de um Cliente, ou a demanda por assistência de um Paciente, essa sequência processual carrega consigo o potencial risco de proporcionar experiências amargas para o Paciente, e descontrutivas para o negócio.
Somente com esse enfoque end-to-end on the Patient, as assertivas estimativas de demanda sobre toda a cadeia podem ser aferidas. A lógica aqui é simples: é para o Cliente/Paciente que ocorre a entrega final, a agregação de valor gerada integralmente pela cadeia de valores. E isso deve resultar em experiências necessariamente positivas. É também em seu Cliente/Paciente", que e o Gestor de Saúde e sua Equipe devem buscar a tão necessária "retroalimentação da cadeia", e "lessons-learned", caso contrário não há elementos cíclicos de melhoria contínua para Excelência Operacional.
“Não haverá vantagens competitivas, se o fluxo de informações relativos às operações não for considerado para a tomada de decisões relativas ao fluxo de materiais e de capital, iniciando pelo planejamento de demanda que a cadeia atenderá.”
E desta afirmação que deriva o segundo racional, igualmente comum a diversos setores, e amplamente verificado na Gestão de Saúde, relevantes para aqueles que se engajam rotineiramente, ou que se engajarão de forma inédita na experiência empresarial de (re)design de uma cadeia de valores:
2) o equilíbrio funcional da cadeia depende substancialmente do sucesso, (clareza e precisão), do Planejamento, logo no início da rotina processual.
Falhas nas rotinas de planejamento da demanda sobre as cadeias de valores ocasionam desperdícios na utilização de Recursos Humanos, de materiais clínicos, insumos e de produtos complementares à cadeia. Assim como acontece nos ambientes industriais, o custo de não atendimento é desproporcionalmente maior do que o custo de oportunidade associado à simples perda de receita.
Rotinas de planejamento das cadeias de valores devem seguir procedimentos racionais, de simples monitoramento, conhecidos e divulgados a todos os envolvidos na cadeia, a fim de que sua configuração seja mantida por um frozen period, (tipicamente rotinas quinzenais/mensais), definindo e monitorando atividades operacionais com alta agregação de valor na forma de assistência e atendimento médicos assertivos, que garantam a viabilidade da própria cadeia, inclusive quanto à atualização e motivação de todos os envolvidos.
O fato de a cadeia de valores precisar ser fundamentalmente dinâmica não compete com o fato de seguir rotinas de planejamento capazes de orquestrar o funcionamento de todas as peças envolvidas com disciplina operacional.
3) ajustes simultâneos de performance e de custos operacionais da cadeia de valores representam um erro primário; evite essa armadilha. Cadeias de valores complexas como aquelas já bem estabelecidas na Gestão de Saúde merecem ajustes periódicos e conscientes, requerendo habilidades inerentes às práticas de melhoria contínua, baseados em duas motivações fundamentais: melhoria na performance – confiabilidade e ajuste/adequação da cadeia, (tamanho e serviço), ganhos operacionais relativos a produtividade, (learning-curves), – e realização de savings plans, (cost reduction).
Ambas legítimas, mas a complexidade e os esforços das iniciativas de melhorias se tornam exponencialmente maiores quando ambos os objetivos são perseguidos simultaneamente. Ajuste primeiro e estabilize a performance da sua cadeia de valores a um nível adequado, competitivo, e capaz de constantes experiências positivas a sua rede Pacientes. Esta deve ser a mais alta prioridade. Depois de garantidos estabilidade e nível de experiências positivas, direcione o foco para a racionalização de custos.
Há excelentes cases de sucesso de ajustes de custos diretos e indiretos posteriores a ajustes de performance, que trouxeram inicialmente estabilidade ao nível adequado de serviços.
4) A racionalização significativa do working capital e a disponibilidade adequada de ativos produtivos, (especialmente os prediais hospitalares e clínicos), materiais e insumos no ponto e no momento certo do consumo médico-hospitalar são duas consequências operacionais naturais, servindo como sintomas confirmatórios de que o (re)design da cadeia de valores da Área de Saúde foi bem-sucedido, exatamente como ocorre no ambiente industrial.
O NOSSO TIME tem contribuído com gestores de diversos setores na busca pela Excelência Operacional, e temos percebido crescente demanda na Área de HealthCare em absorver os conceitos apresentados didaticamente neste Artigo. Entre em contato conosco, caso você queira saber mais sobre nossas práticas ou aplicá-las no seu ambiente de negócios.
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O autor agradece a sua atenção. Este é o artigo #13/21 e foi escrito originalmente em lingua portuguesa, e não há, por enquanto, versões em outros idiomas. Publicado de forma inédita em 06.04.2021. Por favor, deixe seu comentário abaixo. Se preferir, envie sua mensagem via e-mail diretamente para o autor. Fique à vontade para compartilhar este artigo copiando este link. Todos os direitos reservados aos coautores e à PRIMORIUM.
A PRIMORIUM valoriza e incentiva a troca de ideias, práticas e perspectivas.
A transferência de práticas, métodos e até de cultura entre setores econômicos distintos ocorre especialmente quando eles apresentam: (a) crescimento robusto de demanda, (b) semelhante complexidade operacional, (c) aumento da competição e das consolidações e (d) migração espontânea de talentos. Estas quatro condições estão atendidas claramente para o setor de HealthCare, em relação a vários outros, especialmente no ambiente brasileiro, mantendo taxas substanciais de atração e retenção de competências. O que tem motivado a transferência é normalmente a elaboração e a otimização de cadeias de valores altamente estratégicas e integradas, aglutinando um conjunto de melhores práticas absorvidas também da indústria de transformação. O resultado? Organizações altamente competitivas apresentando Top Performance, típicas de quem assimilou e implementou com rapidez os princípios de Strategic Supply-Chain Management.
Em várias ocasiões durante o ano de 2005, eu tive a oportunidade de voar, a partir da sede da MANAGEMENT ENGINEERS em Düsseldorf, até o EuroAirport Basel-Mulhouse-Freiburg, aeroporto binacional situado no limite de Saint-Louis e Hésingue, na França, servindo às cidades de Friburgo, (Freiburg – Alemanha), Mulhouse, (França) e Basiléia (Basel – Suíça). Meu destino final era sempre a última, importante referência da indústria química, farmacêutica e afins, (Chemical & Life-Science - CLS). Os clientes, global players em suas respectivas áreas de atuação, haviam descoberto a potência de competitividade que poderiam buscar, caso redefinissem com precisão suas cadeias de produção e distribuição.
Durante um desses voos, e não por coincidência, mas como parte do meu processo de integração ao time, fui apresentado por um colega de Projeto a uma publicação da editora McGraw Hill daquele mesmo ano, capaz de causar verdadeira disruptura, propondo que “supply-chain seja visto como ativo estratégico”, e apontando as cinco principais disciplinas nesse sentido. A publicação é uma coautoria de Shoshanah Cohen e Joseph Roussel, e foi assim descrito por Jim Miller, à época Vice-Presidente de Operações da Cisco Systems: “This book will serve as a timeless tool for those looking to transform their organization’s supply chain into a sustainable competitive advantage.”
Jim estava não apenas correto, como preciso. Para boa parte dos times profissionais da área, inclusive em solo europeu, a publicação se tornou uma grande referência, de fato, timeless. Me serve até hoje como cartilha e grande referência e recomendação: nesta semana, um colega me pediu uma sugestão de livro sobre o tema para se aprofundar. Bingo! Voltei a enviar foto da capa de “Strategic Supply Chain Management – The 5 Disciplines for Top Performance” como uma excelente fonte de conhecimento prático e para lá de atual.
O “novo normal” não será, por sua vez, “tão disruptivo assim”, a ponto de deixar a publicação e seus ensinamentos no esquecimento. Seguem tão válidas, como sempre foram. Disruptivas até, para diversos players, que ainda não se debruçaram sobre a ideia de extrair o máximo da competitividade de sua cadeia de valores, gerenciando-a de forma estratégica.
E como temos pleiteado, “a bola da vez é mesmo o setor de Saúde”, e muitos dos princípios colocados por S. Cohen e J. Roussel são empiricamente observados no mercado brasileiro de #healthcaremanagement.
Grupos empresariais que parecem ter absorvido e implementado, em grande parte, os princípios estratégicos que regem a gestão voltada para máxima performance utilizando-se de sua cadeia de valores, (mesmo que fundamentalmente pautada em serviços), como ativos estratégicos, encontram grande ressonância com o que pleiteiam direta ou indiretamente os autores na publicação aqui referenciada.
Como postura mercadológica comum, e de grande impacto na competitividade, esses top-players:
(a) entregam compromisso único de serviços com foco permanente no Cliente / Paciente, (Strategic Supply-Chain), com base em cadeias de serviços capazes de entregar excelentes experiências, com custos altamente competitivos): como temos pleiteado, nessas operações a experiência vivida e reportada é utilizada nas práticas de melhoria continua.
“É justamente posicionando o seu "Cliente ou Paciente" nas duas pontas inicial e final das cadeias de valores, que a verdadeira relevância estratégica da cadeia de valores fica evidente. Somente com esse enfoque end-to-end on the Patient, as assertivas estimativas de demanda sobre toda a cadeia podem ser aferidas. É também em seu Cliente/Paciente", que e o Gestor de Saúde e sua Equipe devem buscar a tão necessária "retroalimentação da cadeia", e "lessons-learned", caso contrário, não há elementos cíclicos de melhoria contínua para Excelência Operacional”, como eu pleiteava anteriormente;
(b) detém decision-making processes conscientes e com alta velocidade de implementação - principalmente em questões "make/buy": clara consciência empresarial sobre as competências instaladas, e quais requerem suporte externo ou total terceirização. A novidade é levar a tomada de decisões operacionais críticas, para tempo real, e de forma autônoma;
(c) mensuram de forma eficaz a própria performance da cadeia de valores, inclusive a atuação de terceiros, e atuam para melhorá-la em ciclos P.D.C.A.s, com gestão profissional de fornecedores, incluindo ciclos proativos de desenvolvimento;
(d) gerem seus ativos prediais e clínicos de forma estratégica, (aquisição, manutenção, descarte), utilizando-se de técnicas de manutenção inteligente e de precisão, atingindo o nível ideal de disponibilidade dos ativos, pelo menor Total Cost of Ownership;
(e) utilizam-se de grande quantidade de dados, de forma estruturada e estratégica, para aferir importantes predições com relação à quantidade e natureza da demanda por seus serviços, da qualidade de seus fluxos de receita e de despesas e para perceberem sinais de mudanças comportamentais dentro e fora de seu público-alvo para gerarem valor de forma crescente. “Temos indicadores antecedentes de que a ocupação dos leitos não críticos vã continuar diminuindo.”, citou Paulo Chapchap, diretor-geral Hospital Sírio-Libanês, em excelente entrevista concedida à repórter Cláudia Collucci da Folha de S. Paulo, sem dúvida, uma das instituições símbolo de Excelência operacional no cenário atual de Saúde no Brasil.
Os princípios já transferidos e aplicados para outros setores no início deste século seguem muito atuais para todas as cadeias de valores do planeta, e estão provocando enormes saltos no setor de HealthCare no Brasil.
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O autor agradece a sua atenção. Este é o artigo #14/21 e foi escrito originalmente em lingua portuguesa, e não há, por enquanto, versões em outros idiomas. Publicado de forma inédita em 08.04.2021. Por favor, deixe seu comentário abaixo. Se preferir, envie sua mensagem via e-mail diretamente para o autor. Fique à vontade para compartilhar este artigo copiando este link. Todos os direitos reservados aos coautores e à PRIMORIUM.
A PRIMORIUM valoriza e incentiva a troca de ideias, práticas e perspectivas.
As questões éticas e relacionadas ao cuidado com a saúde sugerem que o retorno financeiro sobre os investimentos deve ficar, supostamente, em segundo plano. Argumentos sem fundamentos sólidos existenciais podem até sugerir que a aferição de resultados na Gestão da Saúde pode trazer consigo algo de indevido, indesejado, ou até imoral. A realidade prática dos fatos nos demonstra que a aferição de resultados, (lucro), enquanto condição básica para a existência do setor, é não apenas ética, como fundamental, para que haja garantia futura da própria existência do prestador de serviços em Saúde. Superados esses pontos existenciais tão necessários, não há mais a necessidade de argumentação a favor da gestão estratégica de ativos produtivos na área de HealthCare.
Fatos históricos demonstram, à luz de experiências análogas, que: (1) a ausência de capacidade de financiamento estatal integral das demandas por assistência médica e hospitalar à totalidade da população brasileira, apesar da alta carga tributária no país, o que torna (2) a participação do setor privado de fundamental importância, que por sua vez, (3) exige remuneração do capital investido, caso contrário, não há razão lógica para investi-lo.
Além disso, cumpre lembrar que qualquer atividade que tem a oportunidade de expandir, incluindo a de HealthCare, conta com a oportunidade de captação de recursos para investimentos via mercado de capitais. Esse tipo de recurso cobra das instituições um retorno sobre o investimento, que se não existir ou não for consistente tornará mais difíceis futuros movimentos de expansão da atividade.
Mesmo atividades médicas com funding originado em fundações sem fins lucrativos ou em endowment funds não podem ignorar a consistência na obtenção de resultados, pois negócios sem fins lucrativos mais eficientes são mais capazes de atrair novas contribuições e doações ao longo dos anos.
Como toda atividade de produção ou de serviços disputa o interesse do mercado de investidores, o Return On Investment (ROI) esperado de um Hospital não é inferior ao de outras atividades, exceto pelo fato de que atividades com menor volatilidade nos preços e na demanda podem se dar ao luxo de remunerar menos seus investidores, um desconto dado pelo menor risco intrínseco a sua atividade.
Decisões como a de adquirir ou fazer um leasing de equipamentos de elevado custo de aquisição devem levar em conta o balanceamento e equilíbrio entre Custos de Capital (Capex) e Custos Operacionais.
Atividades em expansão devem privilegiar o fôlego operacional em detrimento da imobilização de capital, enquanto atividades maduras permitem, com a estabilização das curvas de custos e de aprendizagem, uma maior concentração de investimentos em Capex.
Sem essa leitura de indicadores e a consequente oportunidade de otimizar suas curvas de evolução, a administração financeira da atividade corre o risco de ser pautada em empirismo baseado em correção de erros. Essa estratégia é ineficiente, pois obriga a gestão a administrar não somente custos de implantação, mas também custos de correção – entre eles, a depreciação de equipamentos subutilizados, manutenções mais frequentes do que o ideal e treinamento emergencial de operadores de equipamentos.
O acompanhamento de indicadores de aproveitamento dos ativos do negócio é determinante para antecipar lacunas e planejar investimentos com a devida antecedência. Dentre tais indicadores, estão a disponibilidade média dos ativos em relação a sua demanda e a otimização de custos proporcionada por equipes próprias de manutenção (ou, diante de indicadores fracos, a oportunidade de terceirização de serviços de manutenção clínica e predial).
A decisão entre internar a competência e investir em ativos próprios ou terceirizar serviços e alugar equipamentos não é única para todas as empresas de um mesmo setor. É primordial identificar competências e analisar indicadores de fôlego financeiro antes de determinar se a empresa terá sua atividade pautada em Capex ou em flexibilidade financeira com maior custo operacional. O que determinará um caminho ou outro? A resposta é simples, apesar da complexidade ferramental envolvida nela: será melhor o caminho que trouxer mais resultados, de forma consistente no longo prazo.
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Os coautores agradecem a sua atenção. Este é o artigo #15/21 e foi escrito originalmente em lingua portuguesa, e não há, por enquanto, versões em outros idiomas. Publicado de forma inédita em 09.04.2021. Por favor, deixe seu comentário abaixo. Se preferir, envie sua mensagem via e-mail diretamente para os coautores. Fique à vontade para compartilhar este artigo copiando este link. Todos os direitos reservados aos coautores e à PRIMORIUM.
A PRIMORIUM valoriza e incentiva a troca de ideias, práticas e perspectivas.
The transfer of practices, methods and even culture between different economic sectors occurs especially when they demonstrate: (a) robust demand growth, (b) similar operational complexity, (c) increased competition and consolidations and (d) spontaneous migration of talents. These four conditions are clearly met for the HealthCare sector, in relation to several others, especially in the Brazilian environment, maintaining substantial rates of attraction and retention of competences. What has motivated the transfer is usually the development and optimization of highly strategic and integrated value chains, bringing together a set of best practices absorbed also from the manufacturing industry. The result? Highly competitive organizations presenting Top Performance typical of those who quickly assimilated and implemented the principles of Strategic Supply-Chain Management.
On several occasions during 2005, I had the opportunity to fly, from the MANAGEMENT ENGINEERS headquarters in Düsseldorf, to the EuroAirport Basel-Mulhouse-Freiburg, a binational airport located on the edge of Saint-Louis and Hésingue, in France, serving the cities of Freiburg, (Freiburg - Germany), Mulhouse, (France) and Basel (Basel - Switzerland).
My final destination was always the last, an important reference in the chemical, pharmaceutical and related industries (Chemical & Life-Science). Customers, global players in their respective areas of activity, had discovered the power of competitiveness they could achieve, if they redefined their production and distribution chains precisely.
During one of those flights, and not by coincidence, but as part of my team integration process, I was introduced by a Project colleague to a publication by McGraw Hill that same year, capable of causing real disruption, proposing that “supply- chain is seen as a strategic asset”, and pointing out the five main disciplines in this sense. The publication is co-authored by Shoshanah Cohen and Joseph Roussel, and was described by Jim Miller, then Vice President of Operations for Cisco Systems: “This book will serve as a timeless tool for those looking to transform their organization's supply chain into a sustainable competitive advantage.”
Jim was not only correct, but accurate. For most professional teams in the field, including on European soil, the publication had become a great reference, in fact, timeless. It still serves me today as a booklet and a great reference and recommendation; this week, a colleague asked me for a book suggestion on the topic to delve into. Bingo! I once again sent a cellphone made picture of the cover photo of "Strategic Supply Chain Management - The 5 disciplines for top performance" as an excellent source of practical and current knowledge.
(Posting the cover has the only intention of recommending the book to the readers and has been authorized by Mr. Joseph Roussel)
The "new normal" will not, in turn, be "so disruptive", to the point of leaving the publication and its teachings in the background. They remain as valid, as they have always been. Disruptive even, for several players, who have not yet considered the idea of extracting the maximum competitiveness from their chain, managing it strategically.
And as we have pleaded, “the real thing now is the Health sector”, and many of the principles put forward by S. Cohen and J. Roussel are empirically observed in the Brazilian #healtcaremanagement market.
Business groups that seem to have largely absorbed and implemented the strategic principles that govern management focused on maximum performance using their value chain, (even if fundamentally based on services), as strategic assets, find great resonance with which plead directly or indirectly the authors cited.
As a common market best-practice, and with a great impact on competitiveness, these groups:
(a) deliver a unique service commitment with a permanent focus on the Client / Patient, (Strategic Supply-Chain), based on service chains capable of delivering excellent experiences, with highly competitive costs; as we have pleaded, in these operations the lived reported experience is used in continuous improvement practices.
“It is precisely by placing your "Client or Patient "at the beginning and end of the value chains, that the true strategic relevance of the value chain is evident. Only with this end-to-end on the Patient approach, assertive demand estimates for the entire chain can be gauged. It is also in your “Client / Patient", that the Health Manager and his Team must seek the much needed "feedback from the chain", and "lessons-learned", otherwise, there are no cyclical elements of continuous improvement for Operational Excellence”, as I had previously stated;
(b) have conscious decision-making processes and a high speed of implementation - mainly in matters of "make / buy": clear business awareness of the installed competencies, and which require external support or total outsourcing. The novelty is to take critical operational decision making, in real time, and in an autonomous way;
(c) effectively measure the performance of the value chain themselves, including the performance of third parties, and work to improve it in P.D.C.A cycles, with professional supplier management, including proactive development cycles;
(d) manage their building and clinical assets in a strategic way (acquisition, maintenance, disposal), using intelligent and precision maintenance techniques, reaching the ideal level of availability of the assets, at the lowest Total Cost of Ownership;
(e) use a large amount of data, in a structured and strategic way, to gauge important predictions regarding the quantity and nature of demand for your services, the quality of your revenue and expenditure flows and to perceive signs of change behavioral behaviors inside and outside your target audience to generate value in an increasing way. "We have leading indicators that the occupation of non-critical beds will continue to decrease.", quoted Paulo Chapchap, director general Hospital Sírio-Libanês, in an excellent interview given to reporter Cláudia Collucci of Folha de S. Paulo, undoubtedly one of the institutions symbol of operational excellence in the current health scenario in Brazil.
The principles already transferred and applied to other sectors at the beginning of this century are still very current for all value chains on the planet, and are causing huge leaps in the HealthCare sector in Brazil.
OUR PEOPLE have been contributing with managers from different sectors in the search for Operational Excellence, and we have noticed an increasing demand in the HealthCare Area to absorb the concepts presented didactically in this Article. Contact us if you want to know more about our practices or apply them in your business environment.
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The author thanks you for your attention. This is article # 14/21 and was originally written in Portuguese, and has been transated into English so that it could be shared with Mr.Joseph Roussel. Originally published on 08.04.2021. Please leave your comment below. If you prefer, send your message via e-mail directly to the author. Feel free to share this article by copying this link. All rights reserved to co-authors and PRIMORIUM.
A PRIMORIUM valoriza e incentiva a troca de ideias, práticas e perspectivas.
Como temos procurado demonstrar através da série “Ampliando Perspectivas”, há inúmeras lições aprendidas junto aos setores industriais que se aplicam perfeitamente ao setor de HealthCare. Com a profissionalização da gestão, adoção de foco consequente em resultados e a busca pela Excelência Operacional, fica nítido que práticas de Strategic Sourcing não poderiam ficar de fora do pacote de sistemáticas iniciativas e implementações observadas na Área de Saúde, na busca por vantagens competitivas. Diante de uma tendência global de foco operacional em competências estratégicas, abrindo terreno para terceirização de valor agregado em alta escala, é impossível o atingimento de performance operacional worldclass, sem que as práticas relativas a Strategic Sourcing sejam implementadas de forma consequente. E isso já é Work-in-Process no setor de HealthCare.
Há cerca de 50 anos, enormes times internos, verticalizados, compostos exclusivamente por mulheres operárias, cortavam, tingiam, costuravam e revestiam, com base em operações manuais sem nenhuma automação, os assentos dos automóveis orgulhosamente produzidos no Brasil, pelas fábricas de automóveis situadas no ABC-Paulista, e logo depois em Betim-MG.
Naquela época, para os poucos players que dividiram o mercado brasileiro nos anos 70-80, a tapeçaria de automóveis era basicamente uma rotina produtiva “make”, com baixa integração da base fornecedora, (que se limitava a fornecer as matérias-primas), distante ainda das cartilhas de Qualidade Assegurada.
Não havia, à época, qualquer preocupação de performance proativa dos produtos em situações mais críticas, como seu comportamento estrutural e dinâmico em diferentes tipos de crashes, característica funcional básica, considerada atualmente como trivial na busca pela segurança. Itens como freios ABS e AIRBAGS estavam ainda muito longe de sua implementação, especialmente no mercado brasileiro.
As grandes transformações evidentes das últimas 4 décadas no setor automotivo foram processuais, mas houve relevantes eventos de disruptura. Fato é que a indústria automobilística, até pouco antes do fenômeno da eletrificação, optou por um percentual massivo de terceirização do valor agregado industrial, rompendo em vários business cases, a marca dos 80%.”
Se tivéssemos que eleger um evento “divisor de águas” que simbolizou essa grande transformação, nosso voto seria pela histórica batalha jurídica, técnico-financeira entre General Motors e Volkswagen, incluindo episódios “hollywoodianos”, como uma suposta fuga do maior protagonista desta capítulo, Jose Ignacio Lopez, dos EUA, com ajuda de sua segurança, de um salão do automóvel em Detroit, and “left a lasting effect on carmaker-supplier relations", tal como informou Automotive News Europe, em 20.02.2006, em artigo intitulado: “The Lopez Affair”, por Diana T. Kurylko e James R. Crate.
Lopez “arrebentou” com centenas de zonas de conforto. Quem viveu no ambiente automotivo durante as décadas de 90 e 00 em Wolfsburg, sede global da Volkswagen, certamente tem boas anedotas deste grande capítulo da globalização para contar. Narrativas que vão de romances escondidos a intrigas policiais, dignas de bons suspenses, com nuances de muito mistério. Há muito ainda para ser publicado sobre as experiências de Lopez e seu impacto na industrialização global, inclusive no sentido da Ásia.
Mas o mais importante: já há muitas lições aprendidas e muitos cases históricos emblemáticos documentados que significaram pontos de inflexão, com consequências e impactos diretos em diversos outros setores industriais complementares, dos métodos e abordagens de Lopez, criando uma onda de propagação sem freios, até atingir grandes conglomerados de vários setores, incluindo infraestrutura, serviços, passando por projetos de saneamento, telefonia, construção naval, cosméticos e por aí a lista segue.
Segue virtualmente para todos os setores com complexas cadeias de agregação de valor, sem parecer haver limites para as fronteiras de aplicações dos conceitos de gestão profissional de (global) sourcing nas organizações empresariais. A Bola da Vez é o Setor de Saúde! E nele também vale a lógica de que um Real economizado diante de savings em custos de materiais ou serviços é diretamente um Real a mais no P&L.
Assim, a necessidade e a urgência de profissionalização dos processos e organizações para implementação de Strategic Sourcing é tanto maior quanto for o percentual de valor agregado sendo atualmente e tendencialmente oferecido por uma base fornecedora. Há muito para ser providenciado em termos de Procurement em HealthCare no Brasil.
Seja lá qual for a dependência de sua organização empresarial em relação ao seu mercado fornecedor, respostas claras, imediatas e unânimes devem ser dadas pelos gestores para as seguintes questões quanto às atividades de sourcing em #healthcaremanagement:
1) Como são organizadas as atividades de suprimentos hoje na Organização? Qual é o nível praticado de centralização?
2) Qual é o Spend Cube praticado de forma recorrente? Quais são os volumes comprados de forma extraordinária? Como é gerenciado o Spend Cube? Qual é o nível de coordenação / centralização das atividades de suprimentos?
3) Como são tomadas decisões "make-buy” com relação a serviços?
4) Há evidências e um sentimento de que existem potenciais de economia de custos, melhoria da experiência do cliente/paciente e diminuição do risco operacional com base em um aumento na performance da atividade de sourcing?
5) Qual é o perfil típico de quem realiza compras na sua Organização? Há métodos, processos, ferramentas e treinamentos suficientes à disposição desses profissionais?
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