HealthCareManagement – A Bola da Vez é o Setor de Saúde | Qual é a sua estratégia? | Parte 3
(Por Alexandre Inserra)
Riscos estratégicos não precisam se transformar em erros antes de serem mitigados, assim como erros consumados não precisam se tornar catastróficos para serem corrigidos. Exatamente por apresentar tanta dinâmica, o setor de #healthcaremanagement assiste aos duelos conceituais entre diferentes posturas estratégicas potencialmente vencedoras simultaneamente implementadas “as you read me”. Análises e projeções com base na pura observação de estratégias concorrentes não nos permitem arriscar palpites sobre prováveis vencedores, mas repetidos mecanismos de riscos e erros com origem ou relação com a implementação de estratégias de negócios, vêm sido observados e modelados pelo NOSSO TIME; torcemos para que sua representação simplificada sirva como lições aprendidas e inspiração para que outros gestores não cometam os mesmos erros, nem se mantenham sujeitos aos mesmos níveis de riscos que a experiência alheia vem registrando.
Nem sempre o erro é do piloto. A falha também pode vir da máquina, do “controlador externo”, mas raramente é causada pelo passageiro. Para a vítima pontual, a origem do problema importa muito menos do que sua irremediável consequência.
Para aqueles que voltarão a embarcar, ou para os que embarcarão pela primeira vez, o esclarecimento de causa-efeito, e a explicação dos riscos, erros e sua relação com consequências, principalmente se foram catastróficas, é de fundamental relevância. Somente a identificação da causa raiz de problemas permite solucioná-los de forma definitiva.
Analogamente, para o encaminhamento e resolução de questões centrais relacionadas a resultados empresariais insatisfatórios, posturas mercadológicas desnecessariamente arriscadas ou gestões com sintomas de incongruência entre estratégia e operações, interessa, SIM, um diagnóstico do mecanismo de falha ou de risco eminente de catástrofe, para que se evite ao máximo agravamentos de quadro geral, ambientes empresariais insustentáveis, ou o conflito eminente entre acionistas e executivos do C-Level, além da obrigatoriedade de se recorrerem a planos emergenciais, quando se podem diagnosticar riscos e erros estratégicos preventivamente.
A expectativa é que a didática oferecida pelo diagrama de Ishikawa acima ilustre situações recorrentes de Riscos / Erros estratégicos com base ou relação com a implementação da estratégia corporativa. Na maioria dos casos, estratégias com grande potencial de sucesso empresarial, quando explicadas por membros do top-management. Mesmo assim, com resultados considerados catastróficos por acionistas, com experiências amargas a clientes/pacientes e consequente postergação de planos empresariais de maiores amplitudes, como aquisições planejadas e tão necessárias.
Assumo a tarefa de apresentar e comentar superficialmente os 6 elementos do diagrama neste Artigo#11/21 da série “Ampliando Expectativas”, me propondo a uma profundidade relativamente maior aos dois primeiros pontos, (no sentido que vai da esquerda para a direita).
Isso porque há uma clara necessidade de reflexo adequado dos elementos estratégicos “desejados” acima da linha central do diagrama, que deverão, necessariamente, encontrar ressonância em seus respectivos elementos observados operacionalmente, abaixo da mesma linha. A própria apresentação dos elementos do diagrama tornará essa lógica mais clara. E para tornar ainda mais intuitiva a ilustração e a compreensão das lições aprendidas com a abordagem, sugiro uma rápida interpretação do que representamos com a figura abaixo:
Acionistas e Top-management partem de uma “Visão” esclarecida do que se pretende alcançar com os ativos empresariais e traçam metas de melhoria contínua e sustentável da performance da organização empresarial, com base em uma “Estratégia de Negócios” – teoricamente definida em um consenso dinâmico e perfeitamente alinhado entre “strategy makers”, compatíveis com as expectativas trazidas pela “Visão” dos acionistas.
A Estratégia de Negócios deve estar apoiada em três pilares com relações de interdependência e hierarquia entre si; um erro comum é buscar soluções em estruturas organizacionais, (“quem ocupa as caixinhas”), deixando de lado processos de negócios ou questões de competências, liderança e cultura: as organizações e suas representações existem para a execução do processos de negócios, com foco em resultados e busca da máxima eficiência; aspectos comportamentais, incluindo liderança, qualificação, (gestão de competências), e a cultura organizacionais devem ser compatíveis com os pilares anteriores, possibilitando o alcance do que foi projetado, e curvas de aprendizado.
A compreensão deste modelo básico facilitará a compreensão da apresentação das “categorias” de riscos e erros relacionados à adequada implementação de uma estratégia assertiva:
1) Coerência e alinhamento na elaboração de estratégias empresariais representam uma categoria relevante para surgimento de riscos e erros, também na Área de Saúde. A gravidade dos problemas observados nesse elemento está relacionada ao fato de que tipicamente inviabilizam quaisquer possibilidades de sucesso da estratégia, já na sua definição.
Como temos insistido, “o Gestor de Saúde será cada vez mais o grande protagonista dos novos tempos”, e a origem dos problemas e riscos aqui costuma estar associada ao excesso de protagonismo, disputas de Egos, ou dificuldades reais de comunicação de ideias e aceitação ampla de condições de contorno para o sucesso estratégico. Podem ter origem, também, em desdobramentos funcionais aparentemente compatíveis, mas dotados de indicadores antagônicos, o que cria conflitos de metas, muitas vezes não perceptíveis nas reuniões de top-floor.
Os mecanismos que levam à falta de coerência e alinhamento estratégico já entre membros do Top-management são diversos, mas através do diagrama de representação de hipóteses fundamentais, (meramente oriundas da verificação de fatos e dados, representadas pelo fundo em azul claro), e relações causais com hipóteses consequências, (representadas pelo fundo em laranja), exemplificado abaixo, é possível ilustrar um desses mecanismos, bastante recorrente no cenário brasileiro atual.
2) Experiência do Paciente: justamente pelo que foi previamente introduzido quanto à necessidade de sustentação da “Estratégia de Negócios” sobre os pilares formados por “Processos”, “Estruturas Organizacionais” e “Comportamento”, é que podemos afirmar que Coerência e alinhamento na elaboração de estratégias devem refletir em boas Experiências do Cliente. Essa relação de causa-efeito advém do fato de que não há estratégia corporativa capaz de sugerir que o Cliente seja maltratado, ou que a ele seja proporcionado experiências amargas.
Mas ocorrem frequentes incongruências e desalinhamentos entre premissas assertivas de estratégia, causando experiências desastrosas para Clientes em diversos setores. No caso específico, a estratégia de negócios coerente e alinhada na Gestão de Saúde deve ser refletida em boas Experiências ao Paciente, fato perfeitamente mensurável atualmente.
3) Foco em resultados sustentáveis e no aumento continuado do valor do empreendimento, (equity value-increase): a pressão por lucro nos curto e médio prazos podem representar um elemento de redução do valor do empreendimento no longo prazo. E isso se torna comum em cenários como o atual, onde grandes consolidações deverão ainda acontecer.
Critérios que devem ser relacionados e utilizados para avaliação de riscos nesta categoria se ocupam com a verificação da capacidade de avaliação e valorização dos ativos, principalmente dos intangíveis, e com a habilidade da Gestão em sustentar a performance operacional em níveis saudáveis, apesar das turbulências trazidos pelo cenário VUCA.
Um reflexo natural de uma estratégia com foco em resultados sustentáveis pode ser percebido e precisamente mensurado na relevância da cadeia de valores como fator de diferenciação estratégica: cadeias de valores devem ser geridas sob a ótica de Strategic Supply-Chain Management, pleito comum a vários setores desde a virada do século, o que é comentado superficialmente abaixo, já que é tema central do próximo Artigo #12/21.
4) Strategic Supply-Chain Management: a competição ainda observada em setores econômicos que, igualmente gerem e operam complexas cadeias de valores tem sido, em grande escala, uma competição pelo máximo da eficiência operacional, com a eliminação de desperdícios, “waste” e quaisquer operações que não agreguem necessariamente valor, através da adoção da cartilha operacional sugerida pelo “Toyota Production System”, também por áreas indiretas, não industriais, como Finanças, Recursos Humanos e Manutenção Predial.
Em #healthcaremanagement, temos vivenciado momentos iniciais dessa mesma competição: ativos prediais, hospitalares e clínicos representam investimentos relevantes de capital, cuja operação significa gerir o retorno sobre uma estrutura produtiva que precisa ser vista como altamente estratégica. Isso implica na necessidade de decisões assertivas quanto à escolha de ativos, modelos financeiros de financiamento, suas práticas de gestão e manutenção, que permitam disponibilidade adequada e níveis ótimos de rentabilidade operacional, relações adequadas de Opex/Capex, o que ainda se mantém como fator de diferenciação.
Um grande valor estratégico, frequentemente desprezado nas cadeias de valores médicas é o seu poder de retroalimentação sensorial para criação de competências organizacionais relacionadas à “Capacidade Sensorial-Adaptativa”, também apoiada adequadamente pelas ferramentas já amplamente oferecidas pela transformação e consciência digitais.
5) Capacidade Sensorial-Adaptativa: aqui encontram-se critérios verificáveis que indicam a existência da capacidade estratégica de se sensibilizar permanentemente com dados relevantes do mercado, identificando necessidades de adaptação de suas práticas operacionais e da própria estratégia implementada. A mitigação dos riscos aqui associados conta, ainda com mecanismos sensoriais e de atuação, (sensibilização, processamento e resposta), com suporte em Big Data, IoT e algoritmos de inteligência artificial para interações em diagnósticos antecipados, tanto de Pacientes, como da estrutura de ativos geridos.
Questões típicas relacionadas a estratégia nesta categoria são: (a) ela permite "notar", "perceber", "quantificar" mudanças significativas no meio-ambiente, (mercado), para que (b) correções operacionais e até mesmo estratégicas sejam (c) sugeridas e implementadas com base em dados obtidos em tempo real?
6) Transformação e Consciência Digitais: é fundamental que considerações e decisões estratégicas sejam baseadas em um estado avançado de percepção quanto às possibilidades que a tecnologia, (inclusive avanços e lições aprendidos com a Indústria 4.0), pode oferecer como enabler de uma implementação estratégica adequada.
A questão central aqui categorizada é se a estratégia atualmente adotada permite aos gestores consciência sobre o atual estágio da sua transformação digital pela qual passa a organização, e se há custo de oportunidades relacionados a potenciais ainda não realizados, trazendo riscos concomitantes a todos os outros elementos do diagrama, já que é um assunto que permeia tanto a estratégia empresarial como as operações.
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O autor agradece a sua atenção. Este é o artigo #11/21 e foi escrito originalmente em lingua portuguesa, e não há, por enquanto, versões em outros idiomas. Publicado de forma inédita em 02.04.2021. Por favor, deixe seu comentário abaixo. Se preferir, envie sua mensagem via e-mail diretamente para o autor. Fique à vontade para compartilhar este artigo copiando este link. Todos os direitos reservados aos coautores e à PRIMORIUM.
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