HealthCareManagement – A Bola da Vez é o Setor de Saúde | A Excelência Operacional deve atender à Estratégia | Parte 4
(Por Alexandre Inserra)
No contexto atual do setor de HealthCare, a Excelência Operacional ainda é fator de diferenciação - já que é de forma relativamente tardia que muitas organizações do setor estão se dando conta do tamanho das cadeias de valores que estão "gerindo" - mas tende a se tornar, assim como em setores análogos, um "must-have", condição sine qua non de sobrevivência. O seu atingimento demanda tomadas de decisões em tempo real com integração de diversas camadas que compõem as cadeias de valores. E muitas dessas decisões podem ser tomadas por algoritmos que aprendem em tempo real, e percebem tendências e padrões de demanda. Por outro lado, top-players do setor de HealthCare já gerem suas cadeias de valores como ativos altamente estratégicos, adotando conceitos claros de Strategic Supply-Chain Management, provenientes da indústria de transformação, tornando a excelência nas operações já uma prática comum na Área de Saúde.
A busca pela Excelência Operacional é o processo de aprimoramento permanente focado no domínio das principais variáveis que determinam eficácia e eficiência nas cadeias de valores, incluindo aí noções de produção enxuta, extensão dos conceitos "lean" às áreas indiretas, consciência sobre performance e custos, inclusive da base fornecedora, com decisões "make-or-buy" profissionais, tomadas de forma consciente e com metas claras de gestão profissional de ativos fixos produtivos.
Isso exige mensuração e atuação sobre sua disponibilidade adequada, traduzida por Overall Equipment Effectiveness, (OEE), pelo menor Total Cost of Ownership, (TCO), e a busca pela maximização do Economic Value Added, (EVA), considerando custos de oportunidades e riscos da cadeia.
O que os conceitos de “Lean Manufacturing” têm a ver com os ambientes hospitalares? Qual é o sentido de se utilizar o termo “produção enxuta” em uma clínica médica? E em um consultório odontológico? Afinal, o que é Excelência Operacional em #healthcaremanagement?
A resposta rápida é “tudo" e "todo”, e a pretensão aqui é introduzir didaticamente conceitos, que apesar de parecerem “não muito intuitivos”, têm em sua compreensão importantes fontes de diferenciação no setor de Saúde; a pretensão do autor é entregar uma contribuição didática a esse entendimento, convidando a um aprofundamento, conforme demanda.
O ponto de partida é o modelo estratégico-operacional simplificado pela figura abaixo, e que foi tema central do artigo anterior #11: “HealthCareManagement – A Bola da Vez é o Setor de Saúde | Qual é a sua estratégia? | Parte 3”.
Naquele texto inicial, foi pleiteado que haveria uma necessária correspondência de reflexos e coerência de aspectos estrategicamente assertivos em elementos operacionais, e nesta linha, o reflexo natural de uma estratégia com foco em resultados sustentáveis poderia ser notado e precisamente mensurado na relevância dispensada à cadeia de valores, como fator de diferenciação estratégica, recomendando que cadeias de valores na área de Saúde também sejam geridas sob a ótica de Strategic Supply-Chain Management.
A necessária correspondência entre os planos estratégicos e a realidade operacional mensurável é um potente instrumento de diagnóstico e detecção de incongruências que costumam ser reparáveis; a boa notícia para os gestores que ainda não se ocuparam profundamente com o tema é que: (1) há casos suficientes descrevendo de forma transparente quais são as melhores práticas e (2) a motivação de se debruçar sobre o tema costuma desenterrar baús de oportunidades com impactos diretos, (e muito verificáveis), em resultados. Em iniciativa dessa natureza, sugerimos a participação de um Controller desde o início, de forma que custos e oportunidades sejam devidamente mensuradas e seguidas, (controlling, tracking and monitoring).
Há registros de casos com retorno equivalente a 100 vezes o custo de verificação. Uma iniciativa de poucos meses de dedicação e 100k USD de custos trouxe economias de 10 Mio. USD, recorrentes e sustentáveis pelas operações. Dificilmente CFOs se deparam com oportunidades tão generosas de retorno sobre o investimento. De uma forma bem usual, iniciativas que se pagam nas duas primeiras semanas de avaliação e diagnóstico, acabam oferecendo pelo menos 25x o que custaram como retorno mensurável, e parte desses custos a organização suporta de qualquer forma, já que conta com staff disponível e interessado em seus próprios quadros. A orientação consultiva apropriada contribui com a transferência de know-how, de forma que a organização seja capaz de realizar ciclos de autoavaliação de desempenho com seus próprios recursos com a frequência rotineira ideal, definida no caso-a-caso, conforme características específicas de cada cadeia de valor. Como sempre é o caso, existem pelo menos dois ângulos possíveis para se interpretar esses potenciais escondidos: (1) a organização vem se acomodando sobre perigosos custos de oportunidades, ("lado vazio do copo"), ou (2) a organização deve ter um salto operacional com impactos positivos em resultados, ("lado cheio do copo"), e que foram percebidos em tempo de acelerar a competitividade e aumentar Equity-value de forma sustentável, como ensina nosso Senior Advisor, Gustavo Cerbasi.
A correlação entre estratégia de negócios com foco em resultados sustentáveis e a Excelência nas operações é uma pista de mão dupla. Na prática: uma organização cuja estratégia empresarial pretende ser um driver de resultados sustentáveis – ou seja, que no longo prazo leve à criação sustentável de valor para o shareholder, (equity value-increase) – então, necessariamente, por questão de coerência com princípios que afetam a gestão, a mesma organização confere à gestão de sua cadeia de valores a mais alta relevância estratégica, como fator de diferenciação competitiva.
E a lógica inversa também é verdadeira: a gestão excelente de complexas cadeias de valores implica a essência de uma proatividade estratégica com foco em resultados sustentáveis e consistentes alinhados e promovidos fundamentalmente pelo C-Level, ou qualquer estrategista da organização.
A Excelência Operacional é alcançada através da gestão estratégica dos fluxos de materiais, de recursos financeiros e, principalmente, de informação, sendo que este último é a grande fonte de inovações, com impactos diretos nos outros dois. Não haverá vantagens competitivas, se o fluxo de informações relativos às Operações não for considerado para a tomada de decisões relativas ao fluxo de materiais e de capital, a começar pelo próprio planejamento de demanda que a cadeia deve atender.
Qualquer cadeia de valores pode ser compreendida através da modelagem desses três fluxos, e é recomendável que se faça esse mapeamento através da representação gráfica do grande “C”, que se inicia e termina no “Cliente” ou no “Consumidor”, “Client” ou “Consumer”, representando conjuntamente os quatro macroprocessos que compõe qualquer cadeia de valores: (1) Plan, (2) Source, (3) Make e (4) Deliver, seguindo um diagrama de representação tal que, o “C” da “Complexidade” da "Value-CHAIN” sirva para iniciar e terminar servindo no Cliente, (Paciente), cumprindo com seu objetivo fundamental que é interpretar e atender às suas demandas. Do Cliente, (Paciente) ao Cliente, (Paciente).
Está evidente que organizações consideradas best-in-class do setor de HealthCare no mercado brasileiro adotam melhores práticas no sentido de posicionarem estrategicamente suas cadeias de valores. Demonstram coerência na cultura do resultado sustentado apoiado, (também), no gerenciamento estratégico de suas cadeias de valores. Praticam Strategic Supply-Chain Management.
A experiência já documentada em outro setores relevantes para a economia global se repete neste momento no setor de HealthCare, e indica que as organizações empresariais capazes de:
(1) percepção do tamanho e a complexidade de sua cadeia de valores,
(2) entendimento efetivo da relevância estratégica que a mesma cadeia representa na aferição de resultados,
(3) elaboração conceitual permanente de medidas de otimização de sua cadeia de valores, (praticantes de melhoria continua),
(4) implementação profissional destas mesmas medidas,
são praticantes de Strategic Supply-Chain Management. Desenvolvem a cultura da otimização permanente do triedro representado abaixo:
E a partir desta base, fica mais fácil pontuar 10 características operacionais comuns a essas organizações, há décadas implementadas nos setores de transformação industrial:
1) adequação precisa do tamanho de sua cadeia, do capital investido em ativos produtivos, e dos ativos que gerenciam indiretamente através da base fornecedora;
2) gestão profissional destes mesmos ativos, de forma que se conte com a disponibilidade adequada demandada pelos Clientes/Pacientes, (disponibilidade adequada não significa 100%), incluindo técnicas de gestão de manutenção proativa;
3) definição clinicamente assertiva quanto às definições de operações internas e externas, com base em decisões profissionais quanto a "make-or-buy";
4) processo de planejamento robusto, ágil e integrado, dando suporte tanto às rotinas cotidianas de entrega da cadeia, como também, às decisões estratégicas de novos investimentos, otimizando consistentemente o Return-on-Total-Capital;
5) eliminação permanente de fontes de desperdício, de movimentos desnecessários, e de estoques não produtivos de insumos;
6) rotina “puxada” de agregação de valor, com base na assertividade do planejamento, e na consideração dos custos de “não prestar atendimento”;
7) implementação de métodos de Strategic Sourcing para gerenciar a aquisição e distribuição de materiais, insumos e serviços, conferindo liberdade adequada para a ponta de consumo, e ao mesmo tempo, sinergia estratégica para o exercício de suprimentos;
8) processos de negócios, ambiente empresarial e cultura organizacional propícios à geração e implementação de inovações, facilitando a melhor contínua das tarefas operacionais e administrativas;
9) realização permanente de benchmarks internos para identificação de ilhas de excelência dentro do grupo, a serem propagadas ao restante da organização;
10) utilização da etapa de entrega final ao Cliente/Paciente como rotina essencial de retorno, (feedback) para retroalimentação de toda a cadeia de valores.
O NOSSO TIME tem contribuído com gestores de diversos setores na busca pela Excelência Operacional, e temos percebido crescente demanda na Área de HealthCare em absorver os conceitos apresentados didaticamente neste Artigo. Entre em contato conosco, caso você queira saber mais sobre nossas práticas ou aplicá-las no seu ambiente de negócios.
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O autor agradece a sua atenção. Este é o artigo #12/21 e foi escrito originalmente em lingua portuguesa, e não há, por enquanto, versões em outros idiomas. Publicado de forma inédita em 05.04.2021. Por favor, deixe seu comentário abaixo. Se preferir, envie sua mensagem via e-mail diretamente para o autor. Fique à vontade para compartilhar este artigo copiando este link. Todos os direitos reservados aos coautores e à PRIMORIUM.
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