HealthCareManagement – A Bola da Vez é o Setor de Saúde | Strategic Supply-Chain Mgmt. em HealthCare | Parte 5
(Por Alexandre Inserra)
Cadeias de valores desempenhando papéis de alta relevância estratégica, além de suas atribuições operacionais regulares, têm sido refinadas por players de diversas áreas economicas, conduzindo, com as melhores competências e máximos esforços, a busca pela competitividade através da eficiência de suas operações, (Order Fulfillment Process – OFP), cuja gestão é focada na obtenção de fluxos otimizados e coordenados de materiais, de informação e de recursos financeiros. Enquanto top-players do setor de HealthCare gerem suas cadeias de valores como ativos altamente estratégicos, e adotam conceitos claros de Strategic Supply-Chain Management, muitos outros ainda se agarram a práticas antiquadas de gestão, procurando realizar resultados meramente com base na contenção de custos, dificultando acesso à aquisição e tratamento de dados de Clientes, (Pacientes), de seus ativos e fornecedores. Em sua grande parte, não são ainda capazes de equilibrar suas cadeias, de otimizar working capital, e de aprender com os próprios erros operacionais, justamente por não terem ainda se dado conta do quão estratégicas suas cadeias de valores podem devem ser. Especialmente em HealthCare.
A participação na definição e detalhamento de cadeias estratégicas em setores tão diversificados da economia global nos permite identificar racionais comuns entre elas, mesmo quando comparamos indústrias, setores e produtos tão distintos.
São racionais percebidos empiricamente ao longo dos anos, e que se demonstraram igualmente úteis nas indústrias de transformação, em setores de serviços, se aglutinando em torno do fato de serem excelentes práticas atuais de adequação da cadeia de valores para o setor de #healthcaremanagement.
O primeiro deles traz um fundamento de abordagem, quanto à filosofia de modelagem conceitual de cadeias de valores, e que havia sido já citado no Artigo#12, “HealthCareManagement – A Bola da Vez é o Setor de Saúde | A Excelência Operacional deve atender à Implementação da Estratégia | Parte 4”:
1) a modelagem da cadeia de valores com base num OFP genérico e totalmente adaptável à perspectiva "C2C", (do Cliente ao Cliente): em descrição processual, cujo formato geométrico lembra muito um "C"; “representando conjuntamente os quatro macroprocessos que compõe qualquer cadeia de valores: (1) Plan, (2) Source, (3) Make e (4) Deliver”, e que se iniciam e se fecham no Cliente, (Paciente).
É justamente posicionando o seu "Cliente ou Paciente" nas duas pontas inicial e final das cadeias de valores, que a verdadeira relevância estratégica da cadeia de valores pode ser praticada, já que assim como assume o papel de “fulfill” uma ordem de um Cliente, ou a demanda por assistência de um Paciente, essa sequência processual carrega consigo o potencial risco de proporcionar experiências amargas para o Paciente, e descontrutivas para o negócio.
Somente com esse enfoque end-to-end on the Patient, as assertivas estimativas de demanda sobre toda a cadeia podem ser aferidas. A lógica aqui é simples: é para o Cliente/Paciente que ocorre a entrega final, a agregação de valor gerada integralmente pela cadeia de valores. E isso deve resultar em experiências necessariamente positivas. É também em seu Cliente/Paciente", que e o Gestor de Saúde e sua Equipe devem buscar a tão necessária "retroalimentação da cadeia", e "lessons-learned", caso contrário não há elementos cíclicos de melhoria contínua para Excelência Operacional.
“Não haverá vantagens competitivas, se o fluxo de informações relativos às operações não for considerado para a tomada de decisões relativas ao fluxo de materiais e de capital, iniciando pelo planejamento de demanda que a cadeia atenderá.”
E desta afirmação que deriva o segundo racional, igualmente comum a diversos setores, e amplamente verificado na Gestão de Saúde, relevantes para aqueles que se engajam rotineiramente, ou que se engajarão de forma inédita na experiência empresarial de (re)design de uma cadeia de valores:
2) o equilíbrio funcional da cadeia depende substancialmente do sucesso, (clareza e precisão), do Planejamento, logo no início da rotina processual.
Falhas nas rotinas de planejamento da demanda sobre as cadeias de valores ocasionam desperdícios na utilização de Recursos Humanos, de materiais clínicos, insumos e de produtos complementares à cadeia. Assim como acontece nos ambientes industriais, o custo de não atendimento é desproporcionalmente maior do que o custo de oportunidade associado à simples perda de receita.
Rotinas de planejamento das cadeias de valores devem seguir procedimentos racionais, de simples monitoramento, conhecidos e divulgados a todos os envolvidos na cadeia, a fim de que sua configuração seja mantida por um frozen period, (tipicamente rotinas quinzenais/mensais), definindo e monitorando atividades operacionais com alta agregação de valor na forma de assistência e atendimento médicos assertivos, que garantam a viabilidade da própria cadeia, inclusive quanto à atualização e motivação de todos os envolvidos.
O fato de a cadeia de valores precisar ser fundamentalmente dinâmica não compete com o fato de seguir rotinas de planejamento capazes de orquestrar o funcionamento de todas as peças envolvidas com disciplina operacional.
3) ajustes simultâneos de performance e de custos operacionais da cadeia de valores representam um erro primário; evite essa armadilha. Cadeias de valores complexas como aquelas já bem estabelecidas na Gestão de Saúde merecem ajustes periódicos e conscientes, requerendo habilidades inerentes às práticas de melhoria contínua, baseados em duas motivações fundamentais: melhoria na performance – confiabilidade e ajuste/adequação da cadeia, (tamanho e serviço), ganhos operacionais relativos a produtividade, (learning-curves), – e realização de savings plans, (cost reduction).
Ambas legítimas, mas a complexidade e os esforços das iniciativas de melhorias se tornam exponencialmente maiores quando ambos os objetivos são perseguidos simultaneamente. Ajuste primeiro e estabilize a performance da sua cadeia de valores a um nível adequado, competitivo, e capaz de constantes experiências positivas a sua rede Pacientes. Esta deve ser a mais alta prioridade. Depois de garantidos estabilidade e nível de experiências positivas, direcione o foco para a racionalização de custos.
Há excelentes cases de sucesso de ajustes de custos diretos e indiretos posteriores a ajustes de performance, que trouxeram inicialmente estabilidade ao nível adequado de serviços.
4) A racionalização significativa do working capital e a disponibilidade adequada de ativos produtivos, (especialmente os prediais hospitalares e clínicos), materiais e insumos no ponto e no momento certo do consumo médico-hospitalar são duas consequências operacionais naturais, servindo como sintomas confirmatórios de que o (re)design da cadeia de valores da Área de Saúde foi bem-sucedido, exatamente como ocorre no ambiente industrial.
O NOSSO TIME tem contribuído com gestores de diversos setores na busca pela Excelência Operacional, e temos percebido crescente demanda na Área de HealthCare em absorver os conceitos apresentados didaticamente neste Artigo. Entre em contato conosco, caso você queira saber mais sobre nossas práticas ou aplicá-las no seu ambiente de negócios.
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O autor agradece a sua atenção. Este é o artigo #13/21 e foi escrito originalmente em lingua portuguesa, e não há, por enquanto, versões em outros idiomas. Publicado de forma inédita em 06.04.2021. Por favor, deixe seu comentário abaixo. Se preferir, envie sua mensagem via e-mail diretamente para o autor. Fique à vontade para compartilhar este artigo copiando este link. Todos os direitos reservados aos coautores e à PRIMORIUM.
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