Adaptação no ambiente empresarial é capacidade de sobrevivência
(Por Alexandre Inserra e Gustavo Cerbasi)
As consultorias em gestão empresarial também estão sujeitas à realidade darwinista, e muitas deixaram de existir ao longo dos últimos vinte anos. É razoável afirmar que as sobreviventes espelham em suas trajetórias os focos dos interesses empresariais e uma boa indicação sobre onde os esforços foram dedicados em busca de competitividade. Consultores que se dedicam à Estratégia Empresarial e à sua adequada implementação notaram uma migração muito evidente de temas demandados no sentido de valorização da eventual sobrevivência de tradicionais players em meio ao surgimento de gigantes sem tradição alguma, e de setores inteiros igualmente emergentes.
Executivos atuando no setor automobilístico na Alemanha no início dos anos 2000 eram targets relativamente fáceis da disputada caça por talentos protagonizada por head-hunters de toda a Bundesrepublik. As grandes recompensas vinham do recrutamento em direção às sofisticadas casas de consultoria em gestão empresarial.
À época, elas cresciam em número, em volume de projetos e em receita, instaladas em sedes elegantes e escritórios abundantemente representativos, principalmente em Düsseldorf, Hamburgo e Munique.
Quem tivesse vontade de tentar expandir suas práticas, métodos e abordagens aprendidos na cadeia automotiva seria muito bem-vindo em diversos outros setores produtivos, e a forma mais fácil de estruturar essa transferência de know-how era através da migração para uma dessas casas de consultoria.
Algumas delas tomaram proporções gigantescas em suas estruturas de capital e capacidade de gestão de projetos simultâneos, enquanto outras buscaram a diferenciação pela excelência em temas específicos, e poucas eram eleitas como “hidden champions” do setor, como foi o caso da MANAGEMENT ENGINEERS, liderada pelo nosso Senior Advisor, Helmut Surges.
Aliás, o termo “Excelência” representava a grande motivação por trás da demanda por serviços de consultoria e era focado em dois pontos fundamentais das práticas em gestão:
O primeiro deles foi determinado pela Excelência Operacional, marcada pela filosofia e por técnicas de produção enxuta, muitas vezes extrapoladas, com grande sucesso, às áreas indiretas das organizações, onde a inspiração era, sem sombra de dúvidas, a Toyota e a importância de se evitarem os desperdícios.
Projetos globais motivados pelo aumento de produtividade, redução de working-capital, eliminação de desperdícios e racionalizações de tempos e métodos tornaram-se emblemáticos e dominavam a cena, com estruturas Project Management Offices estabelecidas, principalmente nas sedes de multinacionais na Europa e nos EUA, conduzindo roll-outs por filiais e subsidiárias em várias partes do mundo. A busca pela excelência era a busca pelo melhor da produtividade operacional e, muitas vezes, questionava o próprio foot-print de fabricação e distribuição.
Desde essa época, já utilizavamos métodos de simulação computacional para classificar diferentes "manufacturing & distribution setups", com relação à sua performance de entregas e custos. Nos surpreendeu a relevância da estratégia tributária, quando iniciamos os mesmos tipos de estudos e serviços no Brasil. Parcela considerável das variáveis operacionais se tornavam "de menor grandeza", quando as comparávamos com os respectivos impactos tributários.
O segundo deles foi marcado por todas as evoluções naturais de um processo contínuo de ganho de conectividade para facilitação dos três grandes fluxos fundamentais de qualquer cadeia de valor: o financeiro, o de materiais e o de informações, sendo que este último viabiliza e permite a coordenação dos anteriores.
Serviços emblemáticos desta fase eram as grandes iniciativas em Procurement e Strategic Supply Chain Management, incluindo os programas de Strategic Sourcing, inclusive os inúmeros programas para realização de Global Sourcing. Sob ótica asiática, este foi o marco importante que permitiu a abertura de portas de entrada dos mercados industriais ocidentais aos exportadores da Ásia, especialmente aos da China. Claramente, as distâncias e as barreiras logísticas não poderiam mais servir de impedimentos para que fornecesse o mais competitivo, estivesse ele onde estivesse.
Em tempos de enormes transformações, principalmente digitais, a Excelência Operacional parece não ser mais fator de diferenciação, com grandes sintomas de que se tornou “condição básica de existência”. Da mesma forma que saber falar um idioma estrangeiro também não diferencia. Apenas qualifica.
Consultores em gestão estratégica seguem, inevitavelmente, se ocupando de temas operacionais e das possibilidades reais de ganhos de produtividade, prováveis de sucesso na implementação, tornando as respectivas práticas excelentes, mas a evolução nos trouxe a um ponto tão interessante, que é possível medir a permeabilidade das pretensões estratégicas trazidas pelo C-Level, e o seu nível de aderência aos demais; essa capacidade perceptiva, sensorial, equipada com Big Data extrapola as fronteiras da organização, e chega com relativa facilidade até a mensuração de como o mercado “experimenta a empresa”, com loops concebidos para gerar retroalimentação, já que tudo se tornou mensurável.
É possível conceber uma Experiência a um grupo de consumidores e, em seguida, simular, planejar, e implementar medidas e práticas operacionais correspondentes, com resultados calibrados e verificados, a partir de dados em tempo real, validando hipóteses altamente significativas para o resultado dos negócios. A conectividade permite a verificação cruzada de dados.
Assim, os projetos com busca pela Excelência voltam a fazer sentido quando há conectividade clara entre teoria e realidade aferida.
Especificamente no mercado brasileiro, multinacionais tradicionais vêm questionando a natureza estratégica de sua permanência no Brasil. Temas oriundos desta questão central também têm gerado parte significativa da demanda por consultoria empresarial.
Possibilidades de desenvolvimento de soluções com eletrificação para diversos setores mostram também potenciais inestimáveis, inclusive de cooperação entre empresas que se declaravam concorrentes. Temos nos envolvido na readequação de Organizações em diferentes setores.
O mercado brasileiro, tanto sob a lógica da demanda de mais de 200 milhões de consumidores jovens, como sob a ótica da oferta e do abastecimento global, não pode ser deixado fora do mapa estratégico de nenhuma organização que pretenda ter presença significativa no cenário empresarial.
Muito tem sido elaborado, pensado e implementado, enquanto o Brasil volta a ser alternativa, também no setor industrial, para as cadeias de valor com bases exclusivas na Ásia, já que a controladoria tradicional, quando equipada com métodos modernos de levantamento dados evidenciam o alto custo associado ao grande risco de relações mono-sourcing.
Os coautores agradecem a sua atenção. Este é o artigo #3/21 e foi escrito originalmente em lingua portuguesa, e não há, por enquanto, versões em outros idiomas. Publicado de forma inédita em 13.03.2021. Por favor, deixe seu comentário abaixo. Se preferir, envie sua mensagem via e-mail diretamente para os coautores. Fique à vontade para compartilhar este artigo copiando este link. Todos os direitos reservados aos coautores e à PRIMORIUM.
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